"No hay suficiente voluntad política en Europa para una consolidación en la industria de defensa"

La francesa Thales, la mayor compañía europea de tecnología de defensa, está en pleno momento de expansión. En 2022, arrojó un beneficio neto de 1.120 millones de euros, una subida del 3% interanual, mientras que sus pedidos en cartera se dispararon un 18% a más de 23.500 millones de euros impulsados por la guerra de Ucrania y la incertidumbre geopolítica. Un factor que seguirá impulsando sus cuentas este 2023. Hace un par de años, la empresa decidió escindir su división de transporte, que vendió a la japonesa Hitachi por más de 1.600 millones de euros (una operación todavía pendiente de finiquitar). Desde entonces, se ha reestructurado para enfocarse en su negocio militar, con unidades en aeroespacio, aviónica civil y militar, ciberseguridad, sistemas de identidad digital y medios de pago.

La firma, cuyos principales accionistas son el Estado francés y Dassault Aviation, tiene operaciones en más de medio centenar de países, incluyendo España, donde están presentes desde hace más de 70 años y cuenta actualmente con una plantilla cercana a los 2.000 trabajadores. En los productos que venden a nuestras Fuerzas Armadas y cuerpos de seguridad están los sistemas tácticos de comunicaciones, los centros de comando y control, radares y sónares, sistemas antidrones, optrónicas y otros elementos tecnológicos. También operan en el sector aeroespacial a través de su filial Thales-Alenia Space, una sociedad conjunta con la italiana Leonardo. Conversamos con Hervé Dammann, vicepresidente sénior de Thales y encargado del negocio en el sur de Europa, aprovechando su visita a la feria de defensa Feindef, sobre los planes de la compañía en España y la región.

PREGUNTA. La industria de defensa europea está experimentando un auge sin precedentes en décadas a raíz de la invasión de Ucrania. Sin embargo, seguimos siendo muy dependientes del exterior, principalmente de EEUU. ¿Hay un plan en la industria para reducir esta necesidad del exterior?

RESPUESTA. La guerra en Ucrania ha cambiado el paradigma en Europa. La Comisión Europea está mucho más involucrada en aspectos relacionados con la defensa, pero no solo defensa, sino espacio, seguridad y ciberseguridad. En todos esos aspectos hay un mayor empuje de la Comisión para que los Estados miembros inviertan en industrias más resistentes, que provean mayor resiliencia al conjunto de la infraestructura europea. Creo que a veces no nos damos cuentas del gran paso que se está dando, porque la Comisión está dispuesta a comprar municiones, por ejemplo, para enviar a Ucrania, mientras que el Tratado de la Unión Europea dice, negro sobre blanco, que la UE nunca haría adquisiciones de defensa.

Así que la UE y los Estados miembros han sido capaces de trabajar al límite del tratado y comenzar a invertir en defensa. Lo que no tiene por qué estar opuesto a que nuestros países se involucren más con la industria. Somos miembros de la UE pero también parte de la OTAN. Tenemos que buscar la complementariedad entre lo que están haciendo la UE y la OTAN y lo que se hace a nivel nacional. En todas partes en Europa, España, Francia, Alemania, Italia, los nórdicos, Europa central, vemos países que están buscando asegurar el suministro [de defensa] y reforzar a sus campeones nacionales.

P. Esto es una discusión que empezó antes de la guerra, en la pandemia.

R. La pandemia fue un acelerador, fue el primer aviso y la guerra ha sido el segundo acelerador de esa voluntad política para tener mayor resiliencia, mayor soberanía, autonomía y seguridad en la cadena de suministro de defensa. Ese es un gran desafío que tenemos como industria, porque tenemos que saber combinar una visión global con el desarrollo del entorno local. Esa es la estrategia de Thales para Europa y global; asegurarnos de desarrollar este talento local en los países que operamos, comprometernos a la transferencia de tecnología y a desarrollar socios en el ecosistema nacional.

P. ¿Cree que la guerra hará que los polémicos debates sobre la inversión en defensa sean superados?

R. Es una pregunta difícil, más para los políticos que para alguien como yo. Mi visión como ciudadano es que ha habido un cambio, pero no estoy completamente convencido de que esto se quedará a largo plazo y cambiará el ADN de la gente. Es un shock lo que está sucediendo en Ucrania, pero para grabar eso en el ADN de la gente, que no hay soberanía sin seguridad… creo que eso requiere del trabajo conjunto de políticos, empresarios y de la sociedad.

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P. Quizás uno de los riesgos más cercanos para la sociedad es el de ciberseguridad, donde quien más quien menos ha tenido alguna desagradable experiencia. En un informe de Thales sobre el frente cibernético en la guerra de Ucrania revela que el combate se está moviendo hacia la Unión Europea, con la mayoría de los incidentes (80%) sucediendo ahora mismo fuera de Ucrania. ¿Está Europa preparada para gestionar este conflicto híbrido?

R. La Comisión y los países deberían invertir directamente en proteger sus activos, eso seguro. Y se están moviendo en esa dirección. Por ejemplo, el Acta de Ciberresiliencia, que reúne a ciberexpertos de toda Europa para asegurarse que hay una fuerza de trabajo que pueda ser llamada en caso de ataques contra infraestructura crítica. Creo que Europa está comenzando a moverse. Ahora necesitamos trabajar país por país para asegurarnos de que las autoridades nacionales también son conscientes de que necesitamos compartir un poco más de lo que estamos compartiendo. Y probablemente no sea fácil, pero necesitamos hacerlo porque la ciberseguridad es claramente un sector donde la escala de la operación es muy importante. Es mejor si tenemos a la gente trabajando en conjunto, intercambiando información sobre posibles amenazas y cómo lidiar con ellas. Por eso Thales adquirió S21Sec en Iberia (España y Portugal), Excellium en Bélgica y Luxemburgo. A día de hoy, ciberseguridad representa un 15% de los ingresos del grupo y vemos este campo creciendo mucho más deprisa que el conjunto de resto de mercados.

P. Thales va a contratar 12.000 empleados este año, después de 8.000 el anterior y otros 8.000 el anterior. ¿Se sentirá este boom de empleo en el sur de Europa y España?

R. A nivel global sí, 12.000 personas, lo que es significativo, porque somos 77.000 en el grupo, esto es un 15%. Nuestro gran desafío es que en los países principales en los que operamos probablemente no vayamos a encontrar suficientes ingenieros. Así que necesitamos acelerar la localización de talento fuera de nuestras bases como Francia o Reino Unido, y poner en marcha más operaciones en varios países. En Iberia estamos bastante bien representados, con 2.000 trabajadores, y vamos a reclutar este año unos 200, un 10%, especialmente en defensa y ciberseguridad.

"Nuestro gran desafío es que en los países principales en los que operamos probablemente no vayamos a encontrar suficientes ingenieros"

P. Hay muchas compañías invirtiendo en un entorno laboral complejo y en un sector que a veces no gusta entre los jóvenes. ¿Están teniendo problemas para atraer talento?

R. No estoy en la operación del día a día en España, pero en un panel escuché a Indra y Navantia diciendo que tenían que competir entre ellas por el recurso humano, lo que no es bueno. Es difícil reclutar en España como lo es en todas partes hoy en día. En el caso de Thales, no tenemos un problema de atractivo para el talento porque somos capaces de explicar que somos una compañía dual (civil y militar), que estamos en espacio, ciberseguridad, defensa. Lo que nosotros aportamos a las generaciones más jóvenes son temas de sostenibilidad a largo plazo, de valores en términos de medioambiente, sociedad y gobernanza [ESG, por sus siglas en inglés]. Donde tenemos un tema probablemente en España, y en Francia, es la falta de ingenieros. No tenemos suficientes a largo plazo porque [el sector] defensa, aeroespacio y ciberseguridad necesitarán un montón. Pero también la transición ecológica y energética necesitan ingenieros. No es la gente de marketing la que va a innovar. Necesitamos encontrar nuevas vías de crear talento, probablemente interno.

P. Se menciona mucho en las empresas estos valores medioambiente, sociedad y gobernanza, pero casi nadie fuera del ambiente corporativo entiende qué quiere decir esto. ¿Puede facilitarnos algunos ejemplos de ESG?

R. Personalmente no me gusta la palabra ESG pero es difícil para el público entender qué es. Necesitamos trabajar en una nueva forma de explicarlo. Aquí hay una parte financiera, en la que no hay opción porque la Comisión y otros [entes] están presionando y la sociedad está presionando para que las compañías hagan más compromisos sociales. En nuestro grupo, por dar un par de ejemplos, ya estamos proveyendo satélites para observación terrestre, el llamado Copernicus (algunas de cuyas piezas, por cierto, se producen en España) y esos satélites están vigilando los océanos para medir con alta precisión el nivel del mar y su impacto, o el nivel de plásticos en las aguas. Otro sería en el terreno de la identidad digital, un desafío clave para muchos países en el mundo como en África, donde es difícil tener documentos de identidad y eso impide a muchas personas abrir una cuenta bancaria, tener acceso a ciertos servicios o aplicaciones digitales.

Opinión

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P. La industria europea está en clara desventaja frente a la estadounidense. Algunos analistas creen que para ganar competitividad, el sector en Europa debe pasar por un proceso de fusiones y adquisiciones. ¿Cree que veremos ese fenómeno?

R. No veo que vaya a suceder una consolidación en la industria de defensa ahora mismo porque lo que hemos hablado al principio sobre la soberanía. No veo voluntad política nacional para un proceso de consolidación. Es un comentario personal, pero no veo en Francia, en España, Italia o Alemania disposición política para esto. ¿Por qué? Por la situación en la que estamos, el habernos dado cuenta de que necesitamos más resiliencia y más soberanía en Europa, al mismo tiempo hay un incremento en los presupuestos nacionales y más interés en mantener la soberanía, o al menos la seguridad de suministro, a nivel local. Entonces, las empresas que se van a beneficiar de esos presupuestos son nacionales. Así que no lo veo todavía, al menos no en las grandes corporaciones. Por ejemplo, Thales compró el año pasado el simulador Ruag en Suiza. Este es el tipo de consolidación que veremos, aunque no lo llamaría consolidación, sino más bien un aumento de las capacidades de Thales, ya que era interesante para nosotros establecernos en Suiza y exportar desde allí. Pero es una operación pequeña.

P. ¿Y cree que sería deseable? ¿Estamos demasiado atomizados para competir?

R. Objetivamente, esa es la realidad. Estamos muy atomizados. En algunos sectores específicos estamos gastando dinero varios países en los mismos proyectos. Cuando ves el número de plataformas que estamos desarrollando en Europa comparado con Estados Unidos, para un mercado relativamente similar, probablemente estamos gastando demasiado dinero y esto se podría optimizar. La respuesta actual a esa situación es incrementar la cooperación entre industrias nacionales. Y esto es en lo que nos estamos enfocando en Thales, por ejemplo en España, donde estamos cooperando con Indra, con Navantia y hemos firmado un acuerdo de entendimiento con el Grupo Oesia/Tecnobit. Estamos lidiando con la situación.

"La respuesta a esa situación es incrementar la cooperación entre industrias nacionales"

P. ¿Tiene Thales alguna compra o adquisición en el sur de Europa? ¿En España quizás?

R. Si hay un buen caso de negocio y existe la posibilidad de hacerlo, la respuesta es sí, por supuesto. No puedo decir que no estamos buscando. Y cuando hablo de una buena oportunidad de negocio me refiero a que sea buena para Thales y buena para el país en el que operamos. Tiene que ser ganar-ganar.

P. Thales está terminando una amplia reestructuración de negocio. ¿Por qué se hizo?

R. Hace un par de años, Thales asumió una estrategia global de salir del negocio de transporte, que era un gran negocio. Vimos que en esta situación era mejor desinvertir para enfocarnos en una consolidación vertical que fuera buena para el negocio. Decidimos vender. Esto nos ha permitido enfocarnos más en defensa, seguridad y espacio.

P. La cartera de negocios de Thales es muy grande, pero si tuviera que resaltar un solo proyecto para la audiencia no especializada, ¿cuál sería?

R. Diría, que además es relevante para España, que uno de nuestros grandes proyectos ahora está en la construcción de una constelación de satélites seguros para la Comisión Europea llamado IRIS. En este proyecto estamos trabajando con Airbus y con Hispasat para proveer la arquitectura más resiliente posible con la experiencia de varias compañías. Esto está alineado con lo que comentaba de poner varias compañías de varios países a poner su experiencia conjunta en un objetivo común que es bueno, como es la infraestructura de comunicación en Europa.