Esta es la mayor experta mundial en liderazgo femenino (y también debes leerla si eres hombre)

Está considerada por la revista Forbes la más importante experta del mundo en liderazgo de mujeres. Hablamos de la estadounidense Sally Helgesen, quien desde hace 35 años analiza por qué a las mujeres les cuesta tanto llegar a los puestos de mando y qué hacer para romper las barreras externas e internas que les impiden escalar en los organigramas.

Fue en 1990 cuando Helgesen publicó su primer libro, The Female Advantage: Women’s Ways of Leadership (La ventaja femenina: los modos de las mujeres de ejercer el liderazgo), convirtiéndose en todo un clásico en la materia, con numerosas reimpresiones desde entonces y que inexplicablemente nunca ha sido traducido al español. Le siguieron otros muchos títulos, casi todos ellos auténticos bestsellers, aunque solo uno se encuentra en castellano: ¿Por qué no ascienden las mujeres? Su último libro acaba de ver la luz en Estados Unidos, y se ha visto catapultado casi inmediatamente a la lista de más vendidos en su categoría.

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Helgesen, cuyo nombre figura en el Hall de la Fama de Thinkers50 —el prestigioso ranking global de los más influyentes pensadores de negocios— y que desde hace años imparte talleres a empresas y trabajadores, iba a participar este sábado en el Hay Festival de Segovia, pero el maldito covid se lo ha impedido. En su lugar estará su hermana, Cece Helgesen, también experta en la materia.

PREGUNTA. ¿Las mujeres tienen un modo particular de ser líderes?

RESPUESTA. Cuando en los años noventa publiqué The Female Advantage, busqué si había cualidades particulares que aportasen las mujeres como líderes, lo que no significa que todas las mujeres tengan esas cualidades o que ningún hombre las posea. Y lo que encontré es que las mujeres son muy buenas en crear fuertes relaciones y que dedican mucho esfuerzo y energía a cuidar esas relaciones, a asegurarse de que en sus organizaciones la gente mantiene buenas relaciones. Puede que hoy en día eso no suene como algo importante, pero a finales de los años ochenta sin duda lo era. Hoy en día no se concibe un buen líder sin la capacidad de crear buenas relaciones; puede haber líderes que no tengan esa capacidad, pero el suyo no será considerado un liderazgos de excelencia.

P. ¿Hay más rasgos distintivos del liderazgo femenino?

R. Las mujeres suelen sentirse cómodas con las relaciones directas y no jerárquicas, tienden a colocarse a sí mismas en el centro y no en la cumbre, y eso les permite adaptarse mejor a las redes y estructuras tanto de las compañías como de las entidades públicas y privadas. Y a eso se suma que las mujeres se sienten cómodas con la diversidad y saben cómo integrarla: habiendo sido ellas mismas outsiders, saben lo que se siente siendo un outsider. Todas esas capacidades hoy son reconocidas como muy importantes en un líder. Yo trabajo por ejemplo con el Ejército de Estados Unidos y hablan de la importancia de que los líderes tengan empatía, algo impensable hace 30 años. Y eso lo han traído las mujeres.

P. ¿Qué falla entonces?

R. Hay dos cosas importantes. La primera es que las mujeres tienen que tener confianza en que lo que aportan como líderes se adapta a las necesidades actuales, y muchas la tienen. Pero también tienen que ser conscientes de las barreras internas que se pueden encontrar. Yo, como sabe, hago muchísimos talleres sobre liderazgo femenino por todo el mundo, los hago desde los años noventa. Y hay ciertas cosas que oigo constantemente. Una de ellas es: ¿cómo puedo conseguir que se reconozcan mis logros? A muchas mujeres les da vergüenza hablar de sus propios logros, consideran que hacerlo es arrogante.

"Muchas mujeres esperan lograr reconocimiento sin tener que cacarear sus aportaciones. Pero ese reconocimiento a menudo no se produce"

P. ¿Hay más barreras internas que impidan a las mujeres conseguir puestos de liderazgo?

R. Las más comunes son dos, y además suelen ir juntas. La primera es esperar que los demás se percaten por sí mismos y valoren nuestras contribuciones, sin necesidad de que nosotras se las hagamos notar. Las mujeres por lo general somos reluctantes a hablar de nuestros logros, a llamar la atención de los demás sobre lo que hemos conseguido. Muchas mujeres esperan que los demás se percaten por sí mismos de sus contribuciones, esperan lograr reconocimiento sin tener que andar cacareando sus aportaciones. Pero ese reconocimiento espontáneo a menudo no se produce, y eso hace que muchas mujeres se sientan mal. ¿Por qué nadie ha dicho nada? ¿Por qué nadie valora lo que he hecho? Eso tiene con frecuencia como consecuencia que muchas mujeres antepongan su trabajo a su carrera.

P. ¿Y qué significa exactamente anteponer el trabajo a la carrera?

R. Significa invertir toda tu energía en hacer tu trabajo lo mejor posible, asumiendo que así llegarás laboralmente a donde quieres llegar. Pero eso con frecuencia no ocurre. No ocurre porque una se pasa todo el tiempo demostrando que es la persona adecuada para el trabajo que hace, la persona perfecta para el trabajo que ya está desempeñando. Y, de ese modo, de alguna manera se está cavando su propia tumba, porque se está encadenando a ese trabajo que ya tiene. A eso me refiero cuando digo que muchas mujeres anteponen su trabajo a su carrera. Es algo bastante común que suele estar relacionado con el perfeccionismo, y el perfeccionismo puede desembocar en una suerte de síndrome de la impostora, porque una no puede hacer todo a la perfección, somos seres humanos. Las organizaciones, sin embargo, tienden a reforzar esa tensión porque, como muestran los estudios, por lo general promocionan a las mujeres por ser precisas y cuidadosas en sus trabajos, mientras que habitualmente promocionan a los hombres por sus conexiones. Pero insisto en que ese es el cuadro general, las mujeres no son idénticas.

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P. ¿El perfeccionismo puede entonces ser una trampa?

R. Yo lo llamo justo así, la trampa de la perfección. Se trata de estar rumiando algo sin parar, dándole vueltas sin descanso, en la creencia de que si te castigas a ti misma lo resolverás. Pero no funciona así. Rumiar las cosas está muy relacionado con el perfeccionismo. Otra cosa muy importante es que las mujeres suelen centrarse en el trabajo y no invierten en construir relaciones. Y estar próxima a la gente es importante, porque esa gente puede ayudarte a conseguir lo deseas alcanzar, tanto táctica como estratégicamente, tanto en términos de trabajo como de carrera. Me di cuenta de esto hace unos ocho, diez años. Empecé a preguntarles a mujeres si mantenían relaciones con personas que consideraban que les podían resultar útiles, si les habían pedido a esas personas que le presentasen a alguien, si les habían pedido que las nominara para un puesto de trabajo, si les habían pedido que las recomendaran... Y la respuesta general de las mujeres fue NO. Me decían que querían que esa persona las valorase como amigas y que no pensara que trataban de aprovecharse de su amistad. Pero los hombres, especialmente los hombres con éxito, no funcionan así: no ven ningún problema en pedirle a un amigo que les recomiende, no piensan que porque alguien sea su amigo deben de abstenerse de pedirle que les recomiende. Se trata de una forma de relación que puede ser bastante transaccional y que no recomiendo a las mujeres, pero creo que es importante saberlo y tratar de conseguir que otras personas te ayuden. Se trata de establecer relaciones recíprocas, de manera que esas personas te puedan ayudar y tú también puedas serles útil.

"Los hombres no ven ningún problema en pedirle a un amigo que les recomiende. Las mujeres sí"

P. ¿Algo más?

R. Sí, aún hay un factor más en el que suelen incurrir las mujeres: sobrevalorar la especialización, algo que está relacionado con poner el trabajo por delante de tu carrera, Se trata de pensar que tu trabajo viene definido por lo experta que seas en ese campo, así que tratas de ser la mejor y pones todos tus esfuerzos en ser cada vez más experta, descuidando dar visibilidad a lo que haces y descuidando el construir relaciones. Y según mi experiencia las grandes carreras se levantan sobre tres pies: especialización, por supuesto, pero también visibilidad y conexiones.

P. Hoy en día, en los centros de trabajo, ¿aún se esperan cosas distintas de hombres y de mujeres?

R. Depende del liderazgo de esa organización y de la cultura de la compañía. Pero, sin duda, aún hay compañías en distintos países y en diferentes sectores que esperan cosas distintas de sus trabajadores y de sus trabajadoras. En general, creo que hay mayor tolerancia por parte de las empresas ante los errores de los hombres, especialmente cuando se trata de líderes. Y hay menos tolerancia a que esos errores los cometan mujeres. También es más difícil para las mujeres construir las relaciones necesarias para tener éxito. Uno de los motivos es que muchas mujeres tienen niños pequeños y quieren volver a casa. Eso es algo que les ocurre también a los padres, pero las mujeres han sido tradicionalmente las que han tenido que ocuparse de eso. El teletrabajo en ese sentido es bueno para las mujeres, porque no tienes que ir a un cóctel al otro lado de la ciudad, basta con que enciendas tu ordenador. Y, por otro lado, en muchas compañías y en muchas culturas, cuando se piensa en quién puede ser bueno para un puesto, no se piensa necesariamente en una mujer. Y las mujeres también tienen parte de culpa, porque con frecuencia son reluctantes dar un paso al frente, a decir: ‘Yo esto lo puedo hacer, probadme, dadme la oportunidad”.

"Hay mayor tolerancia por parte de las empresas ante los errores de los hombres, especialmente cuando se trata de líderes"

P. Seguro que conoce muchos ejemplos concretos…

R. Sí, y le voy a dar uno: hay una mujer increíble que es piloto de la guardia costera, una rama de las Fuerzas Armadas, y que pilotaba los rompehielos que navegan por Alaska y el Ártico. Su jefe la llamó una mañana y le dijo que el ministro de Transporte quería verla porque estaba buscando un jefe de gabinete. Y ella rechazó la oferta, dijo que acababa de incorporarse a su nuevo trabajo, que todavía estaba aprendiendo y que además no creía estar preparada para ese puesto. Su jefe le dijo que jamás había recibido una respuesta así de un hombre. La llamó al día siguiente y le reformuló la propuesta de otro modo: “¿Puedes reunirte con el ministro de Transportes?”. Al final logró el puesto e hizo un trabajo fantástico. Pero es un ejemplo perfecto de lo que significa poner el trabajo por delante de la carrera. Existen barreras externas al desarrollo del liderazgo de las mujeres, pero también es importante que reconozcamos que existen barreras internas, barreras culturales y estructurales que las mujeres llevamos dentro. Ayuda saber que existen.

P. ¿Y cómo se pueden superar esas barreras internas?

R. Lo más importante es no intentar superar sola algo tan profundamente arraigado y tan complejo como una barrera interna. No intentes hacerlo sola, busca ayuda. Si por ejemplo tienes miedo de compartir una idea en una reunión importante, busca ayuda. Habla con algún colega que vaya a estar en esa reunión, cuéntale que estás buscando visibilidad y que necesitas sentirte cómoda, pregúntale si vería apropiado decir algo en tu apoyo o si, simplemente, podría decirte al concluir la reunión qué le ha parecido lo que has dicho. Hacer eso tiene muchas ventajas: no solo aumentas la probabilidad de obtener apoyo y visibilidad, sino que también estás anunciando a los demás que estás cambiando, plantando en sus mentes la idea de que estás trabajando en las dificultades que tuviste en el pasado para resolverlas. Además, el simple hecho de decirle a otros colegas que piensas plantear algo en la próxima reunión te empuja a hacerlo.

"También es importante que reconozcamos que existen barreras internas, barreras culturales y estructurales que las mujeres llevamos dentro"

P. ¿Es importante para los hombres ser conscientes de las barreras externas e internas a las que se enfrentan las mujeres?

R. Es muy importante. Con frecuencia encuentro hombres que me dicen que conocer esas barreras les ha ayudado mucho para entender a su hija o porque su mujer, siendo tan brillante, no tiene visibilidad en su trabajo y es reluctante a hablar de todo lo que hace. Identifican los problemas de los que hablo dentro de su propia familia y también entre las mujeres que trabajan con ellos. A muchos hombres les resulta extremadamente útil para entender a sus familiares, a sus colegas mujeres, a sus jefes mujeres… Pero una de las cosas que me ha sorprendido es que también muchos hombres se identifican con algunos de esos comportamientos. Hay hombres a los que les he oído decir que se identifican con sobrevalorar el nivel de expertización, con la reluctancia a mostrar sus logros, que querrían que les dejaran en paz haciendo su trabajo. Pero así no se construye necesariamente una carrera exitosa. Puede ocurrir, pero si ocurre es por accidente, no porque se haya desplegado una estrategia. He terminado pensando que la mayoría de estas barreras afectan a la gente que no está en el grupo dominante. Y en Estados Unidos el grupo dominante está formado por hombres blancos.

P. Pero también entre los hombres blancos hay muchos que no entran en ese estereotipo…

R. Es absolutamente cierto. Cuando le decía al principio que las mujeres han redefinido lo que es un liderazgo de excelencia, creo que eso ha tenido un buen impacto en muchos hombres que no se ajustan al estereotipo del tiburón y que cada vez más alcanzan puestos de liderazgo y se sienten cómodos en esas posiciones de liderazgo. Creo que el trabajo que Susan Kane y otros autores han realizado sobre las personas introvertidas también ha sido importante en ese sentido. Creo que estamos entrando en un período en el que todo el mundo aspira a ser más o menos igual a los demás, y eso en parte se debe a nuestro reconocimiento del valor de la diversidad. No era así hace 30 años, cuando yo empecé, y aún menos hace 50 años.

P. El liderazgo y las empresas han cambiado mucho en estos últimos 30 años. ¿Cómo espera que evolucionen en los próximos 30?

R. Creo que no solo tendremos muchas más mujeres líderes, que las tendremos. Será mucho más común ver mujeres en puestos de influencia, en posiciones de autoridad, en roles de toma de decisiones, tanto en el sector público como en el privado. Pero aún más importante es que creo que se continuará redefiniendo lo qué es el liderazgo, la excelencia en el liderazgo y qué tipo de líderes queremos tener. Ya hemos tenido suficientes líderes que hacen estallar las cosas y toman decisiones terribles, pero tienen ese exceso de confianza que hace que la gente se fíe de ellos.

P. ¿Como Putin?

R. Exacto. Son personas sin nada que ofrecer pero con una fe ilimitada en sí mismos. Creo que esa tendencia a definir un nuevo liderazgo continuará, a pesar de que en los últimos tiempos hemos tenido en varios países algunos movimientos hacia un modelo más autoritario y tradicionalista. Lo hemos visto sin duda en Estados Unidos, en Francia, en zonas de Alemania, lo vimos en Brasil de una forma realmente aterradora.