TIPOS NEGATIVOS MÁS ALLÁ DE 2030

El mercado ya prevé que el euríbor en negativo llegue hasta 2030 por el covid

Los banqueros asumen ya la nueva realidad, que obliga a las entidades a reducir costes. Serían más de 15 años con los tipos bajo cero, dejando de ser una anomalía

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“Lo que veíamos que era una irracionalidad hay que tomarlo como un dato estructural”, afirmó este lunes Gonzalo Gortázar refiriéndose al euríbor en negativo. El consejero delegado de CaixaBank recordó en el XI Encuentro Bancario organizado por KPMG y ‘Expansión’ que las expectativas del mercado apuntan a que el tipo interbancario, clave para la rentabilidad de las carteras crediticias, no volverá a positivo al menos hasta 2031.

Si se cumple el pronóstico que tienen ahora los inversores, a juzgar por los tipos implícitos del mercado, el euríbor sumará 15 años en negativo entre febrero de 2016 y bien entrado 2031. Estos pronósticos a tan largo plazo no son importantes por la fiabilidad que tengan, ya que es obvio que las expectativas son muy cambiantes, pero son útiles para conocer el sentimiento de los diferentes jugadores que participan en los mercados.

Y este sentimiento dice que las secuelas del covid serán duras. Porque el mecanismo por el que anticipan otra década de tipos negativos es la necesidad de que las políticas monetarias sigan estimulando la economía. Hay cuestiones estructurales que ya se veían antes de la pandemia.

Hace exactamente un año, los pronósticos del mercado no veían el euríbor en positivo hasta 2025. Básicamente, los inversores no ven presiones inflacionistas que hagan al Banco Central Europeo (BCE) subir los tipos por efectos deflacionistas del petróleo, la tecnología, el envejecimiento demográfico o la globalización. Ahora, una crisis inesperada provocada por el coronavirus ha retrasado el calendario otros seis años.

Algunos banqueros incluso darían por buena esta previsión, porque los tipos implícitos en realidad apuntan al periodo entre 2030 y 2035. “Este es uno de los retos estructurales de la banca, el otro es la inversión para la digitalización”, admitió este lunes Jaime Guardiola, consejero delegado del Sabadell, banco que está en la diana de las quinielas para protagonizar el próximo intento de fusión tras el acuerdo de CaixaBank y Bankia y las negociaciones entre Unicaja y LIberbank.

Guardiola señaló que “las fusiones tienen sentido porque elevas escala y reduces costes, sobre todo en el segmento más 'retail' con márgenes por cliente muy bajos”, y reconoció que el mercado no suele creerse que haya sinergias en ingresos. Es decir, en capacidad de vender más o incrementar el volumen de negocio sobre el universo de clientes. Simplemente, hay sinergias que se traducen en recortes de oficinas y empleados, reduciendo los costes más que los ingresos —suele haber salida de clientes en las fusiones —que elevan la eficiencia.

Así, las fusiones son un impulso a corto plazo a los ‘tijeretazos’ paulatinos que ha venido metiendo la banca a su red de sucursales, recortada en un 40%, y al empleo, que ha descendido en un 33% desde la última crisis. Bajo esta idea se preparan las fusiones, ante la presión de un escenario de aumento de la morosidad cuando se empiecen a pagar los créditos ICO y las familias sufran el daño económico tras los ERTE, y por el golpe de los tipos negativos en los márgenes.

José Sevilla, consejero delegado de Bankia cuyo futuro en la nueva CaixaBank tras la fusión con el banco nacionalizado aún se desconoce, siempre repite la misma frase: “Nos gustan los tipos bajos, pero no los negativos”. Sin embargo, el ‘precio del dinero’ que ya no se puede considerar una anomalía coyuntural, como sentenció Gortázar.

Christine Lagarde y Mario Draghi. (Reuters)
Christine Lagarde y Mario Draghi. (Reuters)

Los bancos tienen que asumir menos ingresos por la cartera crediticia, cuyos tipos de interés están vinculados directamente —como las hipotecas a tipo variable— o indirectamente —hipotecas a tipo fijo y otros créditos— al euríbor. Mientras que no han podido trasladar toda la bajada de los tipos a los depósitos, ya que cobran a los institucionales y a muchas empresas, pero no a las familias.

“Con cada vez menor ahorro de costes por la parte de la reducción de la remuneración de los depósitos, prácticamente al 0%, y menores perspectivas de conseguir rentabilidad vía ingresos por intereses por el futuro deterioro de la demanda de crédito, el negocio bancario necesita encontrar una fuente adicional de ingresos”, avisa María Rodríguez, analista de AFI. De esta forma, prosigue, “el negocio tenderá a la originación de comisiones y gestión de productos fuera de balance, para lo que la vinculación de los clientes es fundamental, en ese cambio de modelo productivo al que estamos asistiendo en directo en la actualidad”.

La experta también considera relevante “la búsqueda de optimización de la estructura productiva, proceso en el que las entidades llevan inmersas los últimos años”, lo que con las fusiones implicará ajustes de personal y cierres de oficinas. Esta tendencia se acentuará con esta crisis, “lo que permitirá gestionar el aumento de la morosidad, la menor rentabilidad y la presión regulatoria”.

Por su parte, Santiago Casanova, socio del área de servicios financieros de Bain & Company, enumera tres frentes en los que debe trabajar la banca. El primero es "abordar una reducción profunda de la base de costes basada en la transformación de canales de servicio", que incluiría "reducir el número de oficinas bancarias: con 55 por cada 100.000 adultos, España aún está muy por encima de países del entorno (Italia, 41; Portugal, 36; Alemania, 11, según datos del Banco Mundial)" y "progresar con la digitalización". En segundo lugar, apuesta por "simplificar el modelo de negocio, externalizando, vendiendo o creando 'joint ventures' para actividades no 'core'", y por último aconseja "aumentar los ingresos vía comisiones de servicio, pero mediante una transformación hacia un modelo de suscripción".

Que al sector financiero le cueste ser rentable es, en realidad, una amenaza estructural sobre la economía. La rentabilidad de los bancos es lo que asegura su sostenibilidad. Dicho de otra manera, su solvencia estructural y su capacidad de financiar a los agentes económicos. La realidad actual es que el retorno sobre el capital (ROE) está lejos del que demandan los inversores (coste del capital). Más aún, según los consejeros delegados de Santander y BBVA, José Antonio Álvarez y Onur Genç, con el veto actual a los dividendos, que según ellos ha elevado la prima de riesgo de la banca.

Para Luis de Guindos, vicepresidente del BCE, la baja rentabilidad de la banca es uno de los grandes riesgos que pesan sobre una recuperación que, por ahora, es “incierta, desigual e incompleta”. Los tipos bajos o negativos abaratan el crédito y, en teoría, incentivan el consumo. No en vano, el euríbor negativo es la mejor noticia para las familias con hipoteca. Y también facilita la financiación a las empresas.

Pero otra cara de esta nueva realidad es el desafío que supone para el ahorro a largo plazo, especialmente importante para una economía que sufre desequilibrios desde hace décadas en la balanza de pagos y que tiene un importante reto con el envejecimiento de la población y la sostenibilidad de las pensiones. El ahorro conservador apenas tiene retorno, de hecho, es habitual que, en estos tiempos, pierda poder adquisitivo. Pero precisamente el BCE persigue que el dinero fluya hacia el consumo o inversores de más riesgo.

Para banqueros privados y asesores financieros, los estímulos de los bancos centrales han cambiado radicalmente sus estrategias. “El hecho de tener tipos negativos complica enormemente la gestión de carteras individuales y de fondos de inversión, pues no permite contar con el colchón de un retorno seguro para la parte más conservadora del portafolio, máxime si tenemos en cuenta que el inversor medio español es bastante o muy averso al riesgo”, explica Guillermo Santos, socio de la EAF iCapital.

Además, agrega Santos, “los gestores de fondos se encuentran con el problema de que tener dinero aparcado a la vista dentro del fondo es un lastre que se suma a la eventual penalización del depositario por las posiciones de ‘cash’ y a las comisiones de gestión y depósito. Todo ello lleva a muchos gestores a intentar estar siempre invertidos, lo que puede provocar errores de gestión por un ‘timing’ inadecuado”. A pesar de lo anterior, concluye, “las estructuras de cartera tipo ‘barbell’ [dividir la cartera de inversión en dos partes: una con un riesgo muy reducido, sin volatilidad, y la otra con un nivel de riesgo elevado, sea en bonos o en acciones] ganan cada vez más adeptos”.

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