Ruehlmann y Mahon (Squire): "El modelo de los bufetes británicos está un poco desfasado"

El próximo 4 de noviembre se cumple un año desde que Squire Patton Boggs anunció oficialmente la noticia adelantada por El Confidencial varias semanas antes: la firma incorporaba a Teresa Zueco, hasta la fecha socia de DLA Piper, como nueva socia directora en Madrid. El objetivo con este fichaje era dar un nuevo impulso a una marca que había estado "un poco dormida" en España en los últimos años, según describe su CEO global, Mark Ruehlmann. En sus primeros 12 meses, Zueco parece estar cumpliendo sobradamente las expectativas depositadas con su contratación. El bufete norteamericano mantiene un intenso ritmo de crecimiento y se ha convertido en un habitual en los rankings de operaciones del mid-market. Además, Ruehlmann y Stephen Mahon, socio director global de Clientes y Estrategia de Squire, aseguran que desprende un compromiso y una energía que está contagiando a otros líderes del despacho en Europa, en donde la organización tiene una ambiciosa estrategia de crecimiento.

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En su estancia en Madrid, Ruehlamnn y Mahon atienden a El Confidencial para analizar los planes de Squire en España y Europa, y reflexionan sobre los grandes retos que enfrentan los grandes despachos, entre ellos, la crisis económica y la gestión del talento. Y, aunque prefieren definirse como firma global y no norteamericana, no esconden que creen que la batalla entre los despachos ingleses y los estadounidenses la están ganando los segundos porque ofrecen un sistema más atractivo para el talento. "El modelo de los bufetes británicos está un poco desfasado respecto de lo que los mejores profesionales esperan", sentencian.

PREGUNTA. Va a cumplirse un año desde que Squire Patton relanzó su proyecto en España. ¿Cómo evalúan el trabajo que se ha realizado en estos últimos 12 meses?

MARK RUEHLMANN. Estamos presentes en el mercado español desde hace ya bastante tiempo, pero es cierto que, con la incorporación de Teresa [Zueco] y su equipo, el impacto ha sido mayor en los últimos meses. Este movimiento refleja el compromiso de Squire Patton Boggs con un mercado en el que sabemos que podemos ser mucho mejores. Para darle perspectiva, los últimos tres años han sido muy buenos para la firma, con unas tasas de crecimiento y rentabilidad superior a la de nuestros competidores. En esa evolución, el Reino Unido y Europa han jugado un papel fundamental, con un aumento de más del 30% de la facturación conjunta, pero con un ritmo más alto en el continente. Aunque la trayectoria es fantástica, pensamos que aún tenemos mucho por hacer, y de ahí la incorporación de nuestra nueva socia directora en Madrid, de quien debo decir que ha tenido un gran impacto en la organización desde el primer día. Su energía, su enfoque dinámico y su compromiso es justo lo que necesitábamos para el mercado español, en el que estábamos un poco dormidos.

P. Afirma que aún tienen mucho margen de mejora en España. ¿Qué oportunidades detecta?

M. R. Somos the-best-in-class [los mejores de la clase] a nivel mundial en una serie de materias en las que aún podemos desarrollar aquí. Le hablo, por ejemplo, de la práctica de litigios, en donde nuestro grupo de arbitraje internacional es de los más potentes. Pero también de las áreas corporativa, transaccional y capital privado. En estos ámbitos vamos a estar concentrados en los próximos dos años bajo el liderazgo y la visión de Teresa Zueco.

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P. ¿Cómo valoran el trabajo de Teresa Zueco desde su aterrizaje en Squire?

M. R. Es excepcional. Y escríbelo con exclamaciones. [Ríe] Tiene una energía contagiosa que está ejerciendo una influencia muy positiva en otros líderes jóvenes de la firma y en otras mujeres líderes. Una personalidad como la suya es un imán para atraer el talento.

P. A corto o medio plazo, ¿dónde les gustaría ver a Squire en el mercado español?, ¿compitiendo con qué despachos?

M. R. Creo que tenemos que seguir avanzando hacia la cima del sector legal en España, lo cual siempre es más fácil de decir que de hacer. En ese sentido, estamos muy alineados con Teresa Zueco y su estrategia. Creo que debemos seguir actualizando nuestro talento, para lo cual nos está ayudando la evolución de la firma, que es percibida como una organización mucho más valiosa que hace tres años. Nuestra proyección es que en 2026 tengamos entre 80 y 100 abogados, frente a los algo más de 40 que somos ahora. En relación con el desarrollo de las prácticas, queremos seguir impulsando el ámbito transaccional, pero sabemos que ni en Europa ni en concreto en España vamos a competir con el Magic Circle o con los grandes despachos nacionales, así que tampoco vamos a pretender hacer cosas fuera de nuestro alcance. Pero, en el mid-market, incluso adentrándonos en un volumen de transacción un poco más alto, podemos ganar mucho terreno en los próximos años.

STEPHEN MAHON. Este enfoque no es válido solo para España. Hay algunos otros mercados en los que podríamos entrar o volver a entrar en los próximos 12 meses en Europa continental, y nuestro planteamiento sería muy similar.

P. Subrayan mucho la diferencia entre el Reino Unido y Europa continental. ¿Cuál es la posición de Squire en el país?, ¿cómo está funcionando el mercado británico?

S. M. Tenemos una amplia presencia en el Reino Unido. Creo que en ese país será muy interesante ver si Londres, como centro financiero, es más resistente que el resto de plazas. Nosotros también tenemos presencia en Birmingham, Mánchester o Leeds, aunque obviamente la oficina más fuerte y más grande está en la capital. Estamos muy atentos al impacto que pueda tener la inflación y el resto de asuntos que están afectando al país. En todo caso, es importante subrayar que allí hemos buscado poder ofrecer unos servicios diferenciados, como en materia de energía, por lo que estamos preparados para las dificultades. Creo que la economía global está en un punto bastante precario y hasta dentro de un año creo que no podremos testar con precisión cuánto de profunda será la recesión, pero nosotros hemos tomado las decisiones adecuadas para estar en una posición para resistir las dificultades y crecer.

"La preocupación sobre el Reino Unido ha provocado que las firmas norteamericanas potencien su expansión por Europa"

P. La apuesta de Squire Patton Boggs en España se une a la de otros bufetes norteamericanos, como Latham & Watkins o White & Case que también han optado recientemente por reforzar su presencia en este mercado. ¿Es solo una coincidencia o hay alguna conexión que explique esta circunstancia?

M. R. Al menos en lo que respecta a Squire Patton diría que es casualidad. White & Case y Latham & Watkins son dos firmas fantásticas con las que, en algunos casos, compartimos interés por los mismos mercados y, en otros, tenemos aspiraciones muy diferentes. Somos muy ambiciosos respecto de la posición que queremos ocupar en España, pero también tenemos el máximo respecto por las firmas locales y las del Magic Circle. En todo caso, que un despacho como Latham esté comprometido con este mercado nos indica que estamos en el lugar correcto, porque es un despacho de auténtica calidad que se anda con miramientos. Lo que sí es cierto es que puede haber un elemento coincidente en algunas decisiones de las firmas norteamericanas, y es la preocupación sobre la evolución de la situación en el Reino Unido. Eso puede haber potenciado los movimientos de expansión por Europa continental.

P. En la prensa especializada se habla mucho de la lucha entre el modelo de lockstep, más propio de los bufetes británicos, y el eat what you kill de los norteamericanos. ¿Perciben que le están ganando la batalla a los despachos ingleses?

S. M. A nosotros nos gusta considerarnos un bufete global, no un bufete norteamericano.

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P. Pero el modelo que parece que se impone es el que han exportado las firmas de origen estadounidense.

S. M. Así dicho, puede tener razón. Admitiré que nos incluya en la idea de bufete norteamericano. En todo caso, nosotros llevamos siendo globales muchos años, desde finales de los 80, y no consideramos que tengamos el perfil de ningún país específico. Respondiendo a su pregunta, llevamos muchos años en Londres y allí contamos con muchos abogados que han venido de otras firmas. Mi impresión es que, en algunos aspectos, los bufetes británicos pueden tener una estructura que quizás esté un poco desfasada respecto de lo que los mejores profesionales esperan, y esto es muy importante en un momento en el que el mercado de contrataciones laterales es increíblemente competitivo.

M. R. Al comparar modelos hay muchos factores a analizar, no solo el sistema retributivo, como pueden ser las limitaciones de edad para ser socio de capital. Los sistemas de remuneración igualitarios, como sucede con el lockstep, crean tensiones en los abogados más productivos y eso puede empujarles a abandonar la organización si encuentran una oportunidad fuera de ella. Hay que ser conscientes de que hay tantos modelos como despachos, y el análisis tiene que ser prácticamente firma por firma.

"Los sistemas de remuneración igualitarios crean tensiones en los abogados más productivos y les empuja a buscar otras oportunidades"

P. En todo caso, sí creen que, a rasgos generales, el modelo de los despachos norteamericanos es el que ahora mismo se manifiesta como ganador.

S. M. Sí, así es. Creo que, si preguntaras a los líderes de los despachos, te dirían que las firmas británicas no están tan interesadas por el crecimiento como los despachos norteamericanos; ellos se conforman con una pendiente un poco más plana. Ejemplo de ello son las limitaciones de edad, que son mucho más estrictas en los bufetes ingleses que en los estadounidenses. ¿Qué sentido tiene empujar a alguien a dejar la organización si sigue en buena forma y quiere seguir trabajando? No digo que sea malo o incorrecto, solo digo que se trata de sistemas diferentes. Pero no puede ser indiferente los resultados que esté consiguiendo una persona, por mucha edad que tenga. Lo mismo sucede con la retribución. Decirle a un socio: en los próximos cinco años esto es lo que vas a ganar, no importa cómo lo hagas, es lógico que haya quien no lo comparta.

P. Los modelos reproducen las diferencias culturales.

S. M. Eso creo. En la mentalidad europea está el ser más cauteloso y quizás en el espíritu americano hay algo más de individualismo. En Squire nos gusta referirnos a nuestro sistema como una meritocracia colegiada. Obviamente, existe correlación entre antigüedad y retribución, pero también se da mucha importancia al desempeño, que no siempre es regular. Queremos que los profesionales sepan que, si son ambiciosos y quieren disparar a la luna, les será reconocido. En todo caso, nuestro sistema está orientado a premiar la colaboración y la ayuda entre las distintas prácticas. Tenemos claro que incluso parte del éxito de los rainmakers se debe al apoyo de la organización.

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P. ¿Qué le preocupa más en este momento a la dirección de Squire: la situación económica o la atracción y retención del talento?

M. R. La situación económica. La atracción de talento siempre es un desafío, y en este ámbito hemos hecho una serie de cambios recientemente para contar con recursos internos que recorran los mercados en busca de los mejores profesionales, un sistema que ha tenido mucho éxito en Estados Unidos, Reino Unido y Europa. Pero diría que lo que más nos asusta a día de hoy es la evolución de la economía. Tenemos la suerte de contar con una base de clientes muy diversificada a nivel mundial, por lo que no dependemos de ningún sector específico, y estamos preparados para afrontar una recesión en mejores condiciones que la mayoría de las firmas. Pero un shock en la demanda nunca es una buena noticia para la industria de los servicios profesionales. En todo caso, lo que más nos preocupa es el Reino Unido.

P. ¿Creen que nos adentramos en una crisis profunda o leve?

S. M. Si se miran los indicadores económicos, estos sugieren que Estados Unidos se dirige hacia una recesión leve de la que se saldrá en unos meses. Lo del Reino Unido es un poco diferente. A nivel global, en el último año nuestros resultados crecieron un 25% y prevemos que vamos a seguir viendo repuntes sustanciales, no solo en rentabilidad, sino también en la evolución de los ingresos. La clave será 2024, porque nuestros resultados suelen ir unos 18 meses por detrás de la situación económica. En Squire estamos relativamente tranquilos porque no es que hayamos hecho todo lo posible para capear la recesión, sino que tenemos las bases para seguir creciendo, por mucho que este crecimiento se modere un poco.

"Hay muchos jóvenes que se sienten cómodos teletrabajando y nosotros vemos como una ventaja eliminar determinados gastos"

P. ¿Cómo han vivido en Squire el fenómeno de la Gran Renuncia?

S. M. Nosotros no lo hemos sufrido. Sabemos que ha existido, porque nos la han comentado clientes y compañeros, pero no la hemos sufrido en nuestro despacho. En Squire la edad de jubilación es de 66 años, cifra más alta que en la mayoría de firmas, y lo que vemos es que nuestros profesionales quieren seguir trabajando. Nosotros les animamos y ayudamos a hacer el relevo generacional. Es decir, no es que les empujemos a irse, ni mucho menos, pero sí tratamos de favorecer que vayan cediendo a los siguientes la relación con los clientes, el liderazgo de los asuntos... Nuestra percepción es que la gente quiere trabajar en Squire.

M. R. Trabajamos para que nuestro despacho siga siendo un entorno atractivo para el talento. No estamos dispuestos a volver a las costumbres anteriores al covid, así que hemos fomentado la flexibilidad. Muchos de nuestros jóvenes se han sentido muy cómodos trabajando desde casa y quieren mantenerlo, y te reconoceré que para nosotros es una ventaja poder eliminar muchos de los gastos que teníamos que soportar con las plantillas en remoto. En todo caso, no hay nada que pueda sustituir al compañerismo y al sentido de comunidad que ofrece el estar juntos en la oficina, por lo que tampoco podemos perder la interacción regular que ofrecen las sedes, tanto desde una perspectiva del trabajo como desde lo social.

P. ¿Cuentan con pautas globales sobre el teletrabajo?

M. R. Uno de nuestros retos como líderes globales es saber cuándo tienes que ser flexible y cuándo tienes que imponer una regla. En Squire hemos evitado ofrecer una única pauta porque no tiene sentido, dado que en cada jurisdicción y ciudad se viven realidades muy diferentes. En algunas oficinas se aplicará un 80-20; en otras un 20-80... Tenemos 45 sedes en 22 países, tenemos que ser flexibles con eso.

S. M. El enfoque debe ser, siempre, el de maximizar la gestión del talento para poder seguir creciendo y contando con los mejores.

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P. ¿Van a mantenerse los aumentos salariales de los últimos años o se moderarán?

M. R. Esa es la gran pregunta. Creo que la tendencia será la de la moderación, porque las recesiones tienen ese doble efecto sobre las plantillas: primero se congelan y después se toman decisiones de ajuste. Eso devuelve mucho talento al mercado, lo que, inevitablemente, provoca que evolución de los salarios tienda a aplanarse.

P. ¿Está la rentabilidad en peligro?

M. R. Ciertamente, hay estudios que alertan sobre un aplanamiento de la curva de crecimiento de la rentabilidad, y vamos a luchar porque no sea así. Aunque es importante tener en cuenta de dónde venimos. El año pasado nuestra rentabilidad fue de 1,5 millones de dólares y sospecho que la de este ejercicio será aún superior. Si tenemos que aplanar nuestra curva de rentabilidad, sin duda, prefiero que sea desde una cifra muy elevada.

P. ¿Qué importancia le dan a la diversidad en Squire Patton Boggs?

M. R. Es una materia sustancial para nosotros, en la que estamos muy comprometidos. Fuimos una de las primeras firmas en nombrar un responsable de Diversidad, Equidad e Inclusión, Frederick Nance, de origen afroamericano, uno de los grandes talentos y socios clave del despacho, y también contamos con Kathy Bowman-Williams como directora global. En Europa, nuestra directora es Klaudia Bequart. Si Fred [Frederick Nance] estuviera aquí, te recitaría 14 elementos que hacen que nuestra firma no tenga rival en lo que refiere a equipos diversos, tanto en lo que respecta a posiciones de liderazgo, responsables de oficina o áreas de práctica.

"Tienes que estar a la vanguardia de la tecnología, pero también puedes cometer grandes errores si vas demasiado rápido"

P. ¿Qué papel juega la tecnología en Squire y cuál puede jugar en el futuro?

S. M. Es una pregunta muy interesante, porque suelen publicarse muchas cosas. En Squire siempre estamos invirtiendo en herramientas que puedan servirnos para dar un mejor servicio a nuestros clientes, pero sabemos que pueden cometerse grandes errores en este campo si vas demasiado rápido. En la organización contamos con un presupuesto tecnológico sólido y con un director de tecnología con un gran olfato para saber cuándo es el momento de invertir y cuándo es mejor esperar. Así que te diría que nunca hemos estado a la vanguardia de la tecnología para nosotros mismos, pero sí en lo que tiene que ver con nuestros clientes.

M. R. En un encuentro con socios directores, en donde todos anunciaban que iban a triplicar o cuadriplicar su inversión en tecnología, yo sin embargo afirmé: "No vamos a ser los primeros en actuar, sino que vamos a esperar y ver". Un año más tarde, todos me reconocieron que había sido la decisión más inteligente, porque todos habían desperdiciado muchísimo dinero. En todo caso, es cierto que la tecnología es fundamental para responder a las demandas de eficiencia de los clientes y también para ahorrar costes y ofrecer flexibilidad a nuestros profesionales. Antes del covid desconocíamos el papel que podían jugar las videoconferencias, y ahora nos estamos ahorrando muchísimo dinero en el presupuesto de viajes. A la vez, y sin restar valor al sentimiento de comunidad, ahora podemos ofrecer interacción y formación a los abogados de Squire desde cualquier parte del mundo.