El hombre que sabe por qué a los directivos españoles les da tanto miedo su retirada

Alfonso Jiménez no deja pasar más de dos líneas de su libro para admitirlo. Él mismo tuvo que dar el salto hace unos años a lo que denomina como segunda carrera. Y da las gracias a los que le ofrecieron esta suerte de salida para pasar de una vida entregada a la alta dirección a un mundo de consejos y asesorías de camino a su retirada definitiva. Pero ni para él fue fácil, ni lo es para la mayoría de los ejecutivos en nuestro país. Por eso, acaba de escribir un manual sin pelos en la lengua con el que intenta enseñar a sus colegas que hay vida útil al dejar la cúspide del poder ejecutivo. Y a las empresas les cuenta que si no tratamos el problema de la generación tapón, todos saldremos perdiendo.

Este doctor en Psicología por la Universidad Autónoma de Madrid que ha pasado por muchas de las grandes firmas de recursos humanos (Arthur Andersen, Andersen Consulting, Watson Wyatt –firma de la que fue consejero y CEO para España- y PeopleMatters, empresa que fundó en 2003, siendo su administrador único hasta febrero de 2020) es el autor de La segunda Carrera: todo lo que un directivo puede hacer tras finalizar su etapa ejecutiva. Un manual corto y directo que da salidas, intenta desterrar los miedos de sus colegas a perder sus privilegiados puestos y da nombre a algo que en España, asegura, prácticamente nadie trabaja y va camino de convertirse en un problema.

"Es un libro que surge de conversaciones con muchos altos directivos que nos llegan a decir que temen su retirada por perder su propósito vital. En otros países esto está mucho más trabajado, las compañías tienen planes y los ejecutivos evolucionan pensando en ese momento en el que su poder ejecutivo se acabe, pero ellos sigan siendo útiles. Pero en España todo este mundo senior es totalmente desconocido, te mandan de la dirección a la jubilación", comenta Jiménez, en conversación con este periódico. "Eso está causando problemas en el mercado laboral y en poco tiempo, con la jubilación de la mayoría de los nacidos en el baby boom, esta situación será aún más complicada", añade.

Jiménez propone que adoptemos conceptos y generemos procesos que los hagan posibles. Habla de los consejos, pero también pide que entremos en nombres como senior advisor, interim manager o business angel. Y que mostremos las posibilidades de las asociaciones o las fundaciones, pero que, eso sí, todo esto se haga mucho antes de la retirada para que el directivo pierda el miedo a dar un paso más y la sociedad no dilapide el patrimonio acumulado por los seniors.

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PREGUNTA. Lo que más llama la atención del libro es cómo muestras esta Segunda Carrera como una ayuda a los altos directivos a perder su miedo a retirarse. Siempre se suele ver el momento de la retirada de la cúspide ejecutiva como un punto trágico, negativo, pero aquí se intenta tratar el tema desde un punto de vista positivo, como una opción para trabajar desde otro asiento. Que ese paso no es el final y que si se ve así es un beneficio para todos.

RESPUESTA. Lo primero a destacar es que este es un tema sobre el que no había nada escrito en español hasta ahora. Es decir, no hay ningún libro que hable de qué puede hacer un directivo el día que termina su vida ejecutiva. Y este texto nace de esa falta de manuales a los que acudir y de la experiencia de muchas reuniones con muchos directivos, algunos en activo y algunos que ya han salido de esa vida, que nos confesaban sus miedos. La idea es dar a esas personas salidas, opciones, mostrarles que hay opciones más allá de irse a jugar al golf o pasear al perro, que pueden seguir siendo útiles, tener una vida más plena, ayudar a los jóvenes en sus proyectos y a la sociedad en general.

P. ¿Y qué se encuentra uno cuando en reuniones con ejecutivos se tratan estos temas?

R. El primer hecho es que aquí nadie se prepara para el día después. El directivo es, normalmente, una persona que disfruta de su trabajo, su actividad es motivadora y engancha. A veces incluso engancha en exceso porque le impide desarrollar otras parcelas de la vida y no cultiva hobbies, relaciones fuera del mundo del trabajo. Entrega su cuerpo y alma al proyecto así que ni piensa en qué vendrá después porque ni lo imagina, muchas veces cree que toda su vida va a ser ejecutivo, hasta que se muera. El segundo es que a esas personas les aterra ver ese futuro porque no ven nada, imaginar un futuro empresarial a partir de los 50 en países como el nuestro es imposible, igual que es casi imposible un futuro laboral para cualquier profesional de esa edad, es lo que se conoce como edadismo. Y el tercero es que como ni has pensado en ello y te da miedo imaginarlo, cuando la situación llega, que normalmente no avisa, pues te pega de golpe y cuesta mucho recomponerse, si es que se consigue.

P. ¿Tan duro es?

R. Piensa que son decisiones que no suelen estar pactadas, salvo en casos concretos y que el directivo se ve de un día para otro fuera de lo que era su vida. A partir de ese día, empieza a deteriorarse. Es decir, durante la etapa ejecutiva, todo es ir acumulando activos, nuevos conocimientos, nuevas experiencias, nuevos contactos, una marca cada vez más notoria en el mercado, más relaciones porque su carrera es ascendente. Esos activos a partir de el día de la retirada es muy difícil mantenerlos. Antes tenías un montón de gente a tu alrededor que te traía ideas, estabas en asociaciones que te aportaban, cosas que te mandaba la corporación, políticas corporativas que te llegaban y que tenías que implantar... Y bueno, todo eso es un cuerpo de conocimiento, una experiencia de los puestos de trabajo que has ido teniendo durante una frenética carrera de tres décadas o más, que de repente se paran. Ya no tienes experiencias porque estás sin el proyecto que representabas. Incluso afecta a la marca personal, porque muchas veces cuando te pedían que fueras a actos o te llamaban no era por ti, era, por el proyecto.

"Lo que sienten más los directivos como pérdida es la caída relacional"

P. Hablas en el libro de que lo que se teme más por parte de los directivos es perder sus relaciones, su estatus.

R. Efectivamente, lo que sienten más los directivos como pérdida es la caída relacional. Cuando estás en una importante posición ejecutiva hay mucha gente que quiere estar contigo, pero no quieren estar contigo a nivel personal, quieren estar con tu presupuesto, o con tu capacidad de poder. Entonces un día, de repente, pierdes ese interés y al perderlo resulta que si tú tenías 5.000 contactos con los que hablabas ahora ya no te llama nadie. Empiezas a llamar y nadie se pone al teléfono. Y eso genera un auténtico trauma para la persona. Porque pensemos que en el fondo somos animales, lo que más nos distingue como especie son las relaciones sociales y que de repente una persona se sienta aislada y sienta que casi el 100% de su agenda la tiene que tirar es una cosa que genera bastante trauma, aunque algunos ejecutivos no lo asumen.

P. Y la idea de la segunda carrera es paliar estos efectos, cambiar esos traumas, ¿no?

R. Se puede paliar esa pérdida de activos configurando una segunda carrera, que es básicamente todo lo que un directivo puede hacer en distintos ámbitos para seguir activo de manera lucrativa o no lucrativa a un alto nivel. Lo importante es seguir activo y ver opciones que se presentan ante ti para que todo tu conocimiento no se pierda. Ver todas las opciones. En España está muy de moda lo de ser consejero, que está bien y hay que fomentarlo, pero como digo en el libro, es una oportunidad para muy poquitos que han llegado a posiciones muy altas. No puede dar cobijo a la cantidad de directivos que van a salir en los próximos años, hay que abrirse a otras opciones.

P. ¿Qué deberíamos hacer como país para atajar el problema?

R. Hay muchas otras opciones a fomentar que se comentan en el libro, puestos de asesoría como senior advisor, roles de business angel para ayudar a pequeñas empresas a crecer o encontrar contactos o afrontar problemas. También hay mucho tirón del interim manager, jefes para un tiempo concreto que usen su experiencia para ayudar a la compañía... Claro que también hay que preparar al directivo para todo ello, porque lo lógico es que en su carrera siempre haya estado en un régimen de trabajo por cuenta ajena y ahora debe asumir que todos estos puestos se pagan como un trabajador por cuenta propia.

P. ¿Deben pasar a ser autónomos?

R. Eso es. Fíjate, en España de los tres millones de autónomos, un millón son seniors, tienen más de 55 años y un tercio de los autónomos de nuestro país son recién llegados al régimen de autónomos. Es decir, la mayoría son gente que ha estado cotizando durante un montón de años por cuenta ajena y de repente, si quieren seguir en activo tienen que pasar al otro régimen. En el caso de los directivos eso también es un cambio importante porque ya no tienes secretaria, ya no tienes alguien que te lleve las cosas, un asesor de imagen ni alguien que te haga los PowerPoint. Pero bueno, hay que ayudar a esos directivos a ver con optimismo que tras su salida de la vida ejecutiva les quedan dos opciones, u optan por aportar valor a otros proyectos y por extensión a la sociedad o directamente se van a casa y todos esos activos que han ido acumulando se van al desagüe porque no son aprovechados por nadie.

"En España de los tres millones de autónomos, un millón son seniors, tienen más de 55 años"

P. Me surge la duda de si nuestras compañías están preparadas para estos cambios, porque no parece que sea una cosa solo del pensamiento de los directivos.

R. No lo están. O sea, hay grandes bancos, grandes compañías de telecomunicaciones... que están sacando los directivos con cincuenta años y paradójicamente hay muy pocos proyectos empresariales en España que apuesten por puestos no ejecutivos para seniors. Es un país de pymes a las que les vendría muy bien toda esa experiencia, todo ese talento, toda esa sabiduría, pero no se aprovecha. Entonces, la cuestión es que busquemos los canales, los instrumentos para que ese directivo pueda seguir activo y esa empresa pueda beneficiarse de esos activos antes de que se vaya por el desagüe. Esa es la lógica. Y por otra parte, que el sistema público salga beneficiado. Hay un hecho muy importante y es que esa persona no se convierte un pasivo prematuro, sino que sigue cotizando y ofrece su conocimiento a la sociedad. Es un win win win.

P. Bueno, aquí la pregunta sería hasta cuándo se debe estar en activo incluso en esta segunda carrera.

R. Obviamente el momento del retiro de la actividad profesional debe llegar. Nosotros calculamos que la segunda carrera es un periodo corto, entre los 50/55 y rondando los 70. Hasta el momento que ya por razones de mercado o por razones personales, de salud o de distinta naturaleza, no le compense al directivo o no aporte el mismo valor que antes. Quizá llega un momento en el que solo cuente batallitas de veterano. Luego, a pesar de eso, te diría que hasta el final hay que recomendar hacer algo. De ahí el capítulo que dedico en el libro a las actividades no lucrativas. Aquí entran, por ejemplo, las fundaciones, los programas de voluntariado... Es bueno que sigas sintiéndote que tienes una razón para levantarte por las mañanas.

P. ¿Habéis encontrado a mucha gente en esa situación?

R. Al final el libro sale de conversaciones y experiencias propias. Me he encontrado con muchos directivos que salen de su puesto, te dicen, me voy a tomar un año sabático y al tiempo los ves muy desmejorados. Hay un deterioro físico, ya no te cuidas, ya no tienes tanta preocupación por tu marca, por tu imagen. Tu piensa que el directivo muchas veces ha tenido hasta un asesor de imagen que le ha dicho cómo afeitarse, cómo cortarte el pelo, cómo vestir... Y también hay un deterioro cognitivo porque al final el cerebro que ha estado sobre estimulado durante años de repente se queda sin inputs. De repente no suena el teléfono, no le llama nadie, no hay problemas que resolver, salvo el de ir a la compra o mejorar su hándicap de golf. La mente se queda un poco atrofiada. Y si incluimos de nuevo a las relaciones sociales, completas el círculo. Muchos no han cuidado a los amigos o sus círculos eran muy profesionales, por lo que cuando pierde la actividad profesional pierde todo. A veces incluso ha dejado de lado sus círculos familiares.

Y lo más importante, el propósito. Su vida era sacar un proyecto adelante. Gente que se levantaba por las mañanas para liderar un proyecto, hacerlo rentable, hacerlo sostenible, generar puestos de trabajo, conquistar un mercado. De repente ese propósito no está y como no tiene en muchos casos otro propósito, o si tiene un propósito, es un poco banal, te dicen en confianza es que no tengo ninguna razón para levantarme por las mañanas. La segunda carrera es clave ahí porque tú, que has acumulado un montón de conocimiento, de experiencias, de marca, puedes poner eso a disposición de otros proyectos que tienen un cierto retorno económico. Eso da objetivos, implica tener una cierta agenda, dudas, dificultad, agenda.

"En los próximos 5 años van a salir del mercado de trabajo en Europa un millón de directivos"

P. ¿Y crees que es algo generacional? Es decir, afecta esto igual a los boomers que a los milenials, o los más jóvenes ya ven la vida de forma diferente.

R. Yo no sé cuál va a ser el comportamiento de las futuras generaciones cuando lleguen a la cúspide y su retirada se acerque. Sí hay una cosa muy evidente y es que las nuevas generaciones valoran mucho más la conciliación de la vida personal y profesional, y eso es previsible que se traslade a aquellos que lleguen a ser directivos y que implanten una cultura más orientada hacia la conciliación y que ellos mismos tengan unas vidas más equilibradas. Posiblemente eso se produzca.

P. ¿Es aventurarse mucho?

R. Sobre todo es perder el foco del problema que tenemos ahora en Europa. Nosotros hemos estimado que en los próximos cinco años van a salir del mercado de trabajo en Europa un millón de directivos. Ese millón es el que tenemos que aprovechar en Europa y por lo tanto en España. Debemos decidir si sabemos aprovecharlos ofreciéndoles una segunda carrera o los desaprovechamos mandándoles a jugar al golf o a sacar al perro a pasear. En países europeos como Francia, Alemania o Suecia, ya se está pensando en todo esto, pero aquí falta muchísimo pese a que aquí el problema es mayor.

Para que te hagas una idea, los directivos españoles se retiran, de media, siete años antes que los directivos alemanes o los directivos suecos. En el sur de Europa, en general, es donde los directivos salen antes, bueno en realidad es donde todos salen antes. El gran debate ahora parece centrarse en retrasar la edad legal de la jubilación, cuando yo personalmente creo que el gran debate es cómo hacemos que la jubilación, el retiro efectivo, se alinee con la edad legal de jubilación. Y si me apuras, cómo incluso podríamos hacer para que esa edad fuera mucho más flexible si las partes están de acuerdo.

P. Bueno, aquí si se ve ya cierta apuesta por los consejos de expertos.

R. Sí, pero no hay siquiera mecanismos de intermediación entre la oferta que puede dar una persona y la demanda de la empresa. Aquí cuando se apuestan por estos consejos se hacen por contacto directo. Yo tengo un amigo que que ha salido de no sé qué compañía y he pensado que me puede ayudar haciendo esto. Vale, está bien, pero al final no sabes si esa es la persona más adecuada para esa actividad, para ese conocimiento. Hay que profesionalizar esto, utilizar las mismas herramientas de caza de talentos que se usa en el resto de posiciones, no limitar a que estas oportunidades se las den a amiguetes de confianza. El área de las posiciones no ejecutivas es totalmente desconocido aquí, casi el 100% de la caza de talentos se centra en Executive Search.

P. ¿Crees que fomentar todo esto podría ayudar a desencallar el debate sobre la generación tapón?

R. Sin duda. Yo creo que es lo que hay que hacer es, entre comillas, vender el concepto de segunda carrera a los propios directivos, que lo vean como una oportunidad porque no tienen las limitaciones que tienes en la vida ejecutiva, por ejemplo, la exclusividad en la segunda carrera no existe. Tienes mucha más libertad en cuanto a tiempo, espacio, vacaciones, etcétera. Además de ya todo lo comentado sobre el aporte a las empresas y a la sociedad. Si se vende bien y se enseña a que la vida ejecutiva no tiene por qué ser el final, todo esto mejorará seguro.