Sin tiempo y sin dinero: así fue el infierno de Musk en 2018 para evitar el colapso de Tesla
  1. Mercados
  2. The Wall Street Journal
fue una etapa crucial para la compañía

Sin tiempo y sin dinero: así fue el infierno de Musk en 2018 para evitar el colapso de Tesla

El CEO del fabricante de automóviles había prometido beneficios trimestrales con el Model 3, pero entregar los coches a tiempo a los consumidores no fue fácil

placeholder Foto: Foto: EC.
Foto: EC.

“¿Está Vegas en línea?”, preguntó Elon Musk en una de sus llamadas nocturnas con su equipo de ventas en septiembre de 2018. Las Vegas estaba en línea. Cayle Hunter, que apenas llevaba nueve meses en su puesto de supervisor de uno de los equipos de ventas de Tesla en una oficina no muy lejos de The Strip, esperó ansioso la siguiente pregunta de Musk. “¿Cuántas personas has apuntado para la recogida hoy?”, preguntó Musk.

Este era el gran momento de Hunter: su equipo había anotado a 1.700 personas para que recogieran su Model 3 en los próximos días —un récord— y estaba orgulloso de anunciar el logro. El compacto Model 3 era la apuesta de Musk para transformar Tesla en un fabricante de coches establecido y marcar el inicio de una nueva era del coche eléctrico —y, en ese momento, Tesla necesitaba vender miles para mantenerse a flote—.

Hunter había establecido un récord, pero Musk no estaba contento. El director ejecutivo de Tesla ordenó a Hunter que duplicara con creces el número al día siguiente o que se haría cargo él mismo.

Foto: EC.

Había más. Musk había oído que el equipo de Hunter estaba llamando por teléfono a los clientes para programar las recogidas de coches. Eso se había terminado. A nadie le gusta hablar por teléfono, decía Musk; lleva demasiado tiempo. Es mucho mejor enviar mensajes de texto. Eso es más rápido. Una llamada de teléfono más a partir de entonces y Hunter estaba despedido.

La mujer e hijos de Hunter se acababan de mudar con él a Las Vegas; acababan de terminar de desembalar las cajas. Ahora Musk amenazaba con despedirle si no hacía lo imposible en 24 horas. Tesla tenía 15 años, y se estaba quedando sin tiempo y sin dinero.

placeholder Coches de Tesla Model 3 en la fábrica de la compañía en Shangai (Reuters)
Coches de Tesla Model 3 en la fábrica de la compañía en Shangai (Reuters)

Fundada en 2003, la compañía pretendía generalizar los coches eléctricos (EV, por sus siglas en inglés), primero demostrando que estos podían 'molar' con el deportivo Roadster, y después que eran mejores que un coche de gasolina con el sedán de lujo Model S, seguido del Model 3 para el público general. La rápida aceleración y el aspecto atractivo de los coches pusieron a la empresa en el mapa, y las excentricidades de Musk la mantuvieron en las noticias.

Durante la mayor parte del año, la atención de Musk había estado dirigida hacia la única planta de montaje de la compañía en EEUU, en Fremont, California, donde Tesla luchaba por aumentar la producción de su última oferta, el Model 3. Fabricar ese coche había demostrado ser mucho más difícil de lo que esperaba, lo que resultó en la incertidumbre de si alcanzaría un nivel productivo semanal de 5.000 vehículos Model 3 o no —volumen al que, declaró Musk, tendría suficientes vehículos para vender para volver la empresa sostenible—. Los problemas continuos resultaron en retrasos costosos que dejaron a la compañía y sus empleados muy estremecidos. Musk lo había apodado 'infierno productivo'.

Foto: EC.
La guerra de Elon Musk contra la SEC y los reguladores de EEUU
The Wall Street Journal Susan Pulliam Rebecca Elliott

Pero ahora, con la mayoría de quebraderos de cabeza de producción solucionados, Musk se enfrentaba al nuevo reto de poner dichos coches recién fabricados en manos de los clientes. Su dinero daría a Tesla un día más para luchar.

El infierno productivo no había pasado desapercibido. Ese año, por momentos parecía como si todo el mundo estuviera observando a la compañía —con algunos críticos y enemigos en Wall Street y Twitter apoyando que Musk fracasara—. Sin embargo, esta historia, basada en entrevistas con antiguos empleados de Tesla, trata sobre las semanas de 2018 que siguieron —y llegaron a ser conocidas dentro de Tesla como 'infierno de entrega'—.

Es una adaptación del libro ‘Power Play: Tesla, Elon Musk, and the Bet of the Century’. Al ofrecerle varias oportunidades para comentar los detalles específicos, anécdotas y representaciones del libro —incluidos los de este extracto—, Musk respondió: “La mayoría, aunque no todo, de lo que lees en este libro no tiene sentido”. Musk no dio detalles y no respondió a solicitudes de comentarios adicionales sobre este extracto.

Crisis de liquidez

En lo personal y lo profesional, Musk estaba hecho añicos ese septiembre. Muchos de sus adjuntos de mayor confianza se habían ido hace tiempo, incluidos altos ejecutivos de ventas y entregas que habían intentado evitar la misma situación en la que se encontraba ahora Musk inútilmente. También se enfrentaba a la amenaza real de ser despedido de la empresa a la que la Comisión de Valores y Bolsa de EEUU (SEC, por sus siglas en inglés) estaba acusando de fraude contra los inversores cuando, semanas antes, él había afirmado tener fondos para excluir a Tesla de bolsa, disparando su precio.

El anuncio de agosto —a través de la herramienta de comunicación favorita de Musk, Twitter— había agitado el valor cuando quedó claro que, en realidad, no tenía todas consigo para dicho acuerdo. Finalmente, frustró la idea, pero no antes de que la SEC empezase a investigar, presentando a la larga una demanda contra Tesla y Musk que aseguraba que había engañado a los inversores y pedía su destitución como CEO.

Pero nada de eso importaría si Musk no podía cambiar las cosas en las próximas tres semanas, cuando terminaba el tercer trimestre. Había prometido beneficios. Y estaba decidido a conseguirlos.

En agosto, la liquidez de Tesla había caído a 1.690 millones de dólares —apenas suficiente para que la empresa funcionara—. De forma interna, Musk estaba presionando al equipo para entregar 100.000 vehículos en el tercer trimestre —casi tantos como habían vendido en todo 2017—. No estaba claro si la planta de Fremont podía incluso fabricar tal cantidad, sobre todo si le costaba sacar vehículos sin defectos.

El plan de Musk confiaba en que la compañía entregara casi el 60% de sus vehículos en las últimas semanas de septiembre. Aquellos que iban a ser transportados a la costa este serían fabricados al principio del trimestre, para incorporar sus mayores plazos de entrega. Los vehículos para la costa oeste serían fabricados después de los que iban a mercados lejanos. Ambos se coordinarían para llegar justo antes del final del trimestre, para que pudiesen ser contabilizados en los ingresos de dicho periodo. El proceso fue conocido por algunos dentro de la compañía como 'la ola', por cómo repartía coches a los clientes al mismo tiempo. Pero, esta vez, su magnitud había aumentado tanto y tan rápido que una gran ola amenazaba con destruir la empresa.

Foto: EC.

"Wow"

La organización de ventas no tenía cientos de teléfonos corporativos que el equipo de Hunter pudiera usar para enviar mensajes de texto, como pidió Musk, y no querían que sus empleados utilizaran sus teléfonos personales.

De la noche a la mañana, Hunter y otros mánager llegaron juntos a una solución, utilizando un ‘software’ que permitía a su equipo enviar mensajes desde sus ordenadores. Suspendieron la práctica de llevar a los clientes a través de montones de trámites de venta que, al final, necesitarían ser completados y firmados. Si el objetivo de Musk era tener a gente en una cola para recoger sus coches, entonces eso es lo que harían. Simplemente empezarían a asignar horas de recogida a los clientes: ¿puede venir a las 16 horas el viernes para recoger su nuevo Model 3?

Muchas veces, Hunter ni siquiera esperaba a una respuesta antes de incluir a un cliente en la lista de recogida. Si el cliente no podía ir, podrían informarle de que perdería su hueco en la cola para un coche ese trimestre. Los clientes estaban más motivados para completar su aburrido papeleo necesario para completar una venta cuando se les ofrecía un Model 3 como incentivo. El equipo de Hunter empezó a decir a los clientes que lo tuvieran todo completado 48 horas antes de la entrega.

Tesla no estaba preparada para su nueva idea, entregar coches de forma directa para ahorrar en centros de venta

El equipo avanzó rápido por su lista de clientes, asignando horas en distribuidores por todo EEUU. A las 18 horas del día siguiente, habían conseguido 5.000 citas. Hunter reunió al equipo para agradecerles su trabajo. Tuvo que contener las lágrimas. No les había dicho que se jugaba su puesto, todo lo que sabían era clave: organizar una cantidad masiva de entregas. Esa noche en la llamada, Hunter comunicó los resultados a Musk.

“Wow”, dijo Musk. Fue un logro importante, uno al que algunos altos cargos señalan como un momento decisivo para el trimestre. Pero no había tiempo para celebraciones. Avanzaron hacia el siguiente fuego.

En lugar de construir centros de entrega que realizarían parte de las funciones de los concesionarios tradicionales, Musk presionó para entregar los vehículos directamente en las casas y oficinas de los clientes —saltándose el embudo tradicional—. Musk quería que se entregaran 20.000 vehículos en el tercer trimestre de forma directa. En teoría, ahorraría dinero en la expansión de los centros de entrega; en la práctica, requeriría un ejército de personas que llevaran los coches físicamente a los clientes. De ninguna manera Tesla estaba preparada para realizar 20.000 entregas a domicilio. Aun así, los mánager se apoyaron en empleados que habían trabajado en Amazon.com y Uber Technologies por su experiencia en rastrear paquetes y contratar a trabajadores colaborativos.

Foto: Varios vehículos eléctricos Tesla cargan en una estación en Pakín (China)

Un plan inicial para diseñar transportadores de vehículos especiales de la marca Tesla se descartó porque habría sido demasiado costoso y largo. En cambio, empleados y proveedores simplemente condujeron los coches hasta las casas de los clientes y les entregaron la llave. Los conductores de Tesla volvían a la oficina llamando un Uber o Lyft. Algunos de los conductores ahorraban tiempo llamando un coche antes de llegar a la puerta del cliente —una táctica que a veces salía mal cuando el conductor de Uber llegaba antes de la entrega de Tesla—.

A medida que avanzaban hacia el final del trimestre, quedó claro que el equipo no había sabido anticipar cuántos camiones necesitaría para entregar un volumen cada vez mayor de coches a centros de entrega que después los distribuirían a los clientes. Los transportadores de automóviles externos no tenían suficiente espacio para ellos. Los mánager, con poca experiencia en la industria del automóvil, simplemente habían asumido que podían seguir aumentando sus envíos a medida que los coches salían de la línea de producción.

placeholder Conductor recargando la batería de su Tesla (Reuters)
Conductor recargando la batería de su Tesla (Reuters)

Durante una llamada nocturna, una mánager que acababa de ser contratada como jefa de experiencia del consumidor y operaciones habló sin reservas. Había pasado años supervisando cadenas de suministro para la Guardia Nacional del Ejército y llegó a Tesla desde Walmart. Tenía una gran experiencia en operaciones y, viendo los números, tenía malas noticias para Musk: la compañía no cumpliría su objetivo de 100.000 entregas este trimestre. Iban camino de llegar a cerca de 80.000.

Musk no lo aceptó. Dijo que necesitaba que esas entregas se produjesen. En cuestión de días, la mánager estaba despedida. Musk declaró en la videoconferencia nocturna de líderes de ventas que no fue porque no fuera lo suficientemente aduladora, sino por su “incapacidad fundamental para ejecutar”. En realidad, le había dado una respuesta que no quería oír. Quería oír: haremos todo lo que podamos. Los mánager habían estado condicionados a no contarle la pura verdad.

Foto: EC.

En otra ocasión, un alto cargo de ventas había tenido suficiente. Después de casi dos años en la empresa, comunicó que dimitía. La noticia de la decisión llegó al entonces director financiero Deepak Ahuja, que no quería perder al prometedor mánager e intentó mantenerle en la empresa. Sin embargo, Musk tuvo una reacción opuesta: ira.

En el centro de entrega de Fremont, se acercó al mánager, gritando obscenidades a medida que se elevaba sobre él, diciéndole que se fuera. “No quiero a nadie aquí que me vaya a abandonar en un momento tan importante como ahora”, gritó Musk, según una persona que lo presenció.

Musk siguió al mánager hasta el aparcamiento. La escena fue lo suficientemente desagradable y pública que el consejo la investigó a la larga, entre acusaciones de que Musk había empujado físicamente al mánager. (Meses después, el consejo emitió una declaración a Bloomberg News afirmando que no hubo ningún altercado físico. El presidente del consejo Robyn Denholm no ha querido hacer declaraciones).

Necesitamos ayuda

A medida que se acercaba el final de septiembre y el extravagante objetivo de ventas de Tesla parecía fuera de alcance, Musk acudió a Twitter para realizar una petición inusual a sus clientes leales: ayudadnos a entregar vehículos.

Antiguos propietarios se presentaron en instalaciones alrededor del país. Se centraron en enseñar a los clientes cómo manejar sus coches nuevos y explicarles la vida con un coche eléctrico, liberando al personal asalariado para gestionar el exceso de papeleo. Musk y su nueva novia, la música de pop Grimes, trabajaron en el centro de entrega de Fremont, acompañados por el miembro del consejo Antonio Gracias. El hermano de Musk, Kimbal, también miembro del consejo, se presentó en un local en Colorado. Fue realmente un momento de todos manos a la obra. Rodeado de amigos y familiares, parecía que Musk estaba en el momento más feliz de su vida, recuerda un mánager: “Fue como un gran evento familiar… Le gusta eso —le gusta la lealtad—”.

Foto: Foto: Reuters.

La compañía estaba lista para tabular los resultados finales de entrega del trimestre. Estaba cerca. Las entregas alcanzaron los 83.500 —un récord que superó las expectativas de Wall Street, pero que se quedó más de un 15% por debajo del objetivo interno de 100.000—. (También estaba curiosamente cerca de la previsión de la jefa de experiencia del consumidor, que aparentemente había sido despedida por sugerirlo). Casi 12.000 vehículos estaban todavía en ruta hacia los clientes, superando el plazo para el tercer trimestre.

Aunque estuvo por debajo del objetivo de Musk, seguía siendo un gran logro. También fue suficiente para empujar la empresa hacia un beneficio trimestral de 312 millones de dólares —en parte porque muchos de esos coches eran los que tenían precios elevados que el equipo de Hunter había tenido que promover—. Fue el mayor beneficio trimestral que la empresa había conseguido hasta ese momento, y fue una sorpresa para muchos en Wall Street que habían previsto pérdidas. En los últimos días del trimestre, Musk también llegó a un acuerdo con la SEC que le permitía seguir como CEO, con limitaciones a su uso de Twitter.

Más de ocho años después de que Tesla saliera a bolsa, los inversores podrían finalmente disfrutar de cielos despejados

El impulso continuó en el cuarto trimestre, lo que permitió a la compañía registrar en enero de 2019 sus primeros periodos de rentabilidad consecutivos. Durante una llamada con inversores y analistas, Musk mostró confianza en el año siguiente, anticipando beneficios “en todos los trimestres en el futuro”.

Más de ocho años después de que Tesla saliera a bolsa, los inversores podrían finalmente disfrutar de cielos despejados —o eso les dijo Musk—. En realidad, no resultaría tan fácil. En enero de 2019, Musk estaba centrado en entregar las versiones con mayores márgenes del Model 3 a los primeros clientes en Europa y Asia a la vez que competía por reducir costes en EEUU. Entre los muchos empleados despedidos estaba Hunter.

*Adaptación de ‘Power Play: Tesla, Elon Musk, and the Bet of the Century’, del redactor de ‘The Wall Street Journal’ Tim Higgins, que se publica en EEUU el 3 de agosto por Doubleday, editorial de Knopf Doubleday Publishing Group, división de Penguin Random House, y en Reino Unido el 5 de agosto por WH Allen. Copyright © 2021 de Tim Higgins.

*Contenido con licencia de ‘The Wall Street Journal’.

“¿Está Vegas en línea?”, preguntó Elon Musk en una de sus llamadas nocturnas con su equipo de ventas en septiembre de 2018. Las Vegas estaba en línea. Cayle Hunter, que apenas llevaba nueve meses en su puesto de supervisor de uno de los equipos de ventas de Tesla en una oficina no muy lejos de The Strip, esperó ansioso la siguiente pregunta de Musk. “¿Cuántas personas has apuntado para la recogida hoy?”, preguntó Musk.

Elon Musk Tesla Motors Industria automóvil