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Los restaurantes de lujo y el supermercado en los que se cocina la derecha iliberal
  1. Cultura
'TRINCHERA CULTURAL'

Los restaurantes de lujo y el supermercado en los que se cocina la derecha iliberal

Las luchas por la propiedad de una cadena de restaurantes londinense y de una empresa de supermercados estadounidense ofrecen importantes lecciones políticas, especialmente pertinentes en nuestra época

Foto: Terraza de un restaurante en Londres, Reino Unido. (Reuters/Peter Nicholls)
Terraza de un restaurante en Londres, Reino Unido. (Reuters/Peter Nicholls)

"Oh, mierda. ¿Siempre va a ser un mundo en el que los buenos pierdan y ganen los malvados, codiciosos y sin alma?". El tuit del actor y director británico Stephen Fry recoge un sentimiento social cada vez más presente, pero referido a una historia peculiar, londinense, muy local. El grupo de restaurantes Corbin & King ha sido adquirido por Minor International, la empresa de un multimillonario tailandés nacido en EEUU, William Heinecke. Minor tenía ya una participación en la firma de restaurantes y había acabado adquiriéndolo. Algunos de los establecimientos propiedad de Corbin & King eran de los más prestigiosos de la ciudad y tenían una clientela fiel y de elevado poder adquisitivo.

El problema de fondo, y lo que ha desatado las tensiones, ha sido la salida del grupo, con la adquisición de Minor, del fundador de los restaurantes, Jeremy King, un profesional conocido por su atención al detalle, por su dedicación y por su implicación en el día a día de sus negocios Como señala 'The Guardian', mientras los propietarios del grupo dirigen los restaurantes desde la sala de juntas, King lo hacía desde el comedor.

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Tampoco gustó la salida a la plantilla. Cuando Dillip Rajakarier, CEO de Minor International, se reunió con ella, el resultado fue desastroso. Se equivocó desde el principio, aseguraron los representantes de los empleados. "Seguía refiriéndose a nosotros como una marca. Nunca nos hemos considerado una marca. Cuando nos dijo que los fundadores vienen y van, nos perdió por completo".

King era de esos directivos que consideraban a su empresa como una familia, lo que se dejaba sentir en las buenas condiciones laborales, en los horarios de trabajo flexibles para padres y madres de niños pequeños y en la consideración con el personal de mayor edad y experiencia. El nuevo modelo de gestión tiene otra perspectiva. La impersonalidad orientada hacia los beneficios conlleva normalmente un servicio mucho más estandarizado, tiende a abaratar los costes, a presionar a los proveedores y a empeorar las condiciones de los empleados. Pero, al mismo tiempo, pone mucho más énfasis en la marca: se saca brillo al logotipo mientras se pierde en atención y calidad. La profesionalidad en el trabajo, más que en un valor, se convierte en un problema, ya que es cara. En definitiva, se trata de la receta típica de la gestión empresarial de los MBA, que no suele funcionar a la larga, ni para el personal, ni para los clientes ni para los proveedores. Puestos a elegir entre el modelo de King y el que viene, trabajadores y clientes parecían estar completamente de acuerdo.

1. Expertos contra dueños

En realidad, la historia de los restaurantes de lujo londinenses no es más que una más de esas adquisiciones de empresas en la que los fundadores terminan siendo apartados por los fondos. Ha sido un proceso habitual en las últimas décadas, y lo será aún más en los años próximos. De hecho, ha habido una pelea discursiva continua entre los expertos en la gestión y los dueños de las empresas: los primeros insistían en el personalismo exagerado de los segundos, lo que conducía inevitablemente a las compañías a la ineficiencia, a la pérdida de posibilidades de crecimiento y al declive. Y, claro está, todo eso se agravaba con los inevitables problemas sucesorios. Emergía un modelo de gestión mucho más adecuado a los tiempos que el del viejo empresario, por lo que estos debían apartarse a un lado y ponerse en manos de verdaderos profesionales. Es un proceso que no solo ha afectado a compañías de gran tamaño, sino que cada vez es más frecuente en las medianas y, por supuesto, en las 'start-ups', muchas de las cuales se crean con la única intención de ser adquiridas.

Sin embargo, en muchas ocasiones, este cambio no ha resultado provechoso, más bien al contrario, y ha finalizado con empresas endeudadas o vendidas y con marcas desaparecidas o absorbidas. Se ha creado así una llamativa clase prejubilada, que ha producido un desplazamiento en los espacios que las élites nacionales ocupan: ya no son titulares de empresas que les pertenecen, sino directivos de firmas globales e intermediarios situados en compañías financieras que buscan oportunidades en los mercados nacionales.

Ha habido una pelea discursiva entre los expertos en la gestión y los dueños de las empresas

Este conjunto de factores tiene muchas implicaciones más allá del cambio en la propiedad. Desde luego, señala elementos de transformación económica. Pero también cuenta con consecuencias políticas, menos señaladas, y claves en esta época. El caso de Market Basket es significativo al respecto.

2. Un supermercado politizado

El artículo 'Paternalism, breach, and dignity', de Michael B. Elmes, publicado en la revista académica 'Organization', nos ofrece una pista de la lectura. El texto parte de la pelea por la propiedad que vivió la cadena local de supermercados Market Basket, que cuenta con 90 establecimientos en New Hampshire, Massachusetts, Maine y Rhode Island (EEUU). Las diferencias entre los propietarios llevaron a la salida del hombre fuerte de la empresa, Arthur T. Demoulas, y a su sustitución por gestores de un perfil marcadamente tecnócrata. Demoulas era muy popular en la comunidad, y algunos de sus empleados, que alababan su perfil paternalista, lo comparaban con George Bailey, el protagonista de 'Qué bello es vivir', por su deseo de poner a las personas por encima de los beneficios.

Las tensiones en la junta se trasladaron a la calle. En junio y julio de 2014, tras el cambio en la dirección, varios directivos se despidieron y los empleados iniciaron un periodo de manifestaciones, a las que pronto se unieron otros sectores afectados. Los clientes comenzaron un boicot, los proveedores se negaron a abastecer a las tiendas, y hubo trabajadores que se declararon en huelga. En medio de aquellas disputas, Demoulas consiguió el dinero para comprar la empresa a sus familiares y la propiedad regresó a sus manos, lo que fue ampliamente celebrado, también por instancias políticas.

Demoulas ofrecía una forma de gestión paternalista que resultaba atractiva a las comunidades en las que la empresa operaba. Sus precios eran bajos, los productos provenían de entornos cercanos, y las condiciones que ofrecía a los trabajadores y a los proveedores eran buenas. Tenía en cuenta la sostenibilidad a largo plazo de la firma, no estaba centrado en conseguir el mayor beneficio en el mínimo tiempo, y ofrecía una opción de compra y de empleo positivamente diferenciada de otras cadenas.

3. 'We are Market Basket'

El paternalismo ha tenido muy mala prensa, tanto desde el plano de la gestión económica como en el terreno político, pero a Demoulas le funcionaba porque ofrecía una idea de conjunto, de objetivos compartidos, de formar parte de lo mismo, que arraigó tanto en sus empleados como en las comunidades en las que su empresa operaba.

Fue ese sentimiento común, casi identitario, en el que reaparecía una y otra vez en la guerra por el poder en Market Basket. Los trabajadores que fueron a la huelga, los proveedores que no abastecieron a la cadena, los clientes que dejaron de comprar, las manifestaciones de las que todos ellos formaron parte, acompañados por políticos y representantes sociales, no podrían haber existido sin ese sentido de la unidad. 'We are Market Basket' era su lema, e iba más allá del hecho de que una empresa cambiara de dueño.

El paternalismo ha tenido muy mala prensa, tanto desde el plano de la gestión económica como en el terreno político

Tenía que ver con la defensa de unos valores, con la protección frente un mercado demasiado avaricioso. En torno a ellos, se reunían el sentimiento de los empleados, que se sentían irrelevantes y despreciados, la preservación de una comunidad y el combate por unas condiciones justas. La pérdida que percibían poseía raíces económicas, pero iba más allá de ellas: Market Basket era un refugio contra tiempos inclementes.

Michael B. Elmes subraya en su artículo un aspecto políticamente relevante. Un par de años después de las manifestaciones a favor de Demoulas, llegó Trump a la Casa Blanca. Y no fue extraño, porque este humor circulante, que iba más allá del enfado, de la frustración o del odio a los diferentes en los que siempre se subsume el crecimiento de estas opciones políticas, encontró una forma de recomposición. La lealtad a la comunidad, la posibilidad de un futuro mejor, de condiciones de vida más dignas y un propósito nacional compartido se reunieron alrededor de una figura patriarcal. No era el caso de Market Basket, pero se le parecía mucho.

4. Lo demás es ruido

Las nuevas opciones políticas en la derecha se han articulado a partir de la cohesión que ofrece el territorio, de la sensación de declive en la que vive inmersa buena parte de nuestras sociedades, de una identidad grupal que permite recoger simpatizantes de diferentes clases sociales (entre sus votantes pueden estar los clientes de los restaurantes de lujo y los empleados o clientes de Market Basket) y de la presencia de líderes fuertes. La reunión de todos esos elementos ha conformado opciones diferentes que se sintetizaban en las promesas que sus dirigentes políticos formulaban: se iban a ocupar de que a los integrantes de su territorio les fuera mejor. No es difícil percibir en esta visión una perspectiva paternalista que ejercía de oposición a un mundo globalizado en el que los habitantes de esa región o de ese país habían salido perdiendo.

Podría decirse también que el enfrentamiento electoral contemporáneo en las democracias occidentales se divide en una opción sistémica y en otra emergente de derechas en la que tienen mucho peso los elementos descritos en los casos de los restaurantes de lujo y de los supermercados. Esas opciones paternalistas que recogen una serie de sentimientos y de perspectivas de futuro tienen hoy mucho peso político. En el caso francés es evidente, ya que Le Pen asegura representar ese sentido de la unidad, esa dedicación al país que puede sacarlo de su declive, esos aspectos identitarios y ese apoyo de zonas geográficas que creen que su futuro será peor que el presente.

Las nuevas opciones políticas en la derecha se han articulado a partir de la cohesión que ofrece el territorio, de la sensación de declive

A partir de aquí, es fácil interpretar esas opciones como un retroceso, ya que el regreso a esa suerte de paternalismo político como sustitución de la democracia es mala idea. Además, sería sencillo señalar que no todos los paternalismos tienen a George Bailey al frente, que los hay mucho peores.

Pero ese es el error típico en el que, quizá interesadamente, se cae una y otra vez, porque se critica y denigra la respuesta, pero no se pone el foco en los problemas. Tanto en el caso de los restaurantes de King como en el de Market Basket, las objeciones de fondo eran reales, en lo referido al funcionamiento de las empresas y a las condiciones laborales, a la forma de gestión que querían imponer y al perjuicio para clientes, proveedores y empleados. La cuestión, por tanto, no reside en si el paternalismo es mala opción, sino en qué hacer para dar respuesta a demandas legítimas. En gran medida, ese es el punto nodal de nuestro sistema, el que no termina de abordarse, y el que posibilita que las derechas extrasistémicas crezcan. Lo demás es ruido.

"Oh, mierda. ¿Siempre va a ser un mundo en el que los buenos pierdan y ganen los malvados, codiciosos y sin alma?". El tuit del actor y director británico Stephen Fry recoge un sentimiento social cada vez más presente, pero referido a una historia peculiar, londinense, muy local. El grupo de restaurantes Corbin & King ha sido adquirido por Minor International, la empresa de un multimillonario tailandés nacido en EEUU, William Heinecke. Minor tenía ya una participación en la firma de restaurantes y había acabado adquiriéndolo. Algunos de los establecimientos propiedad de Corbin & King eran de los más prestigiosos de la ciudad y tenían una clientela fiel y de elevado poder adquisitivo.

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