El 99% de los grandes proyectos fracasan y la solución está en los legos

Una forma de aprender cómo funcionan —o no funcionan— los mayores proyectos de construcción del mundo es empezar con algunos de los bloques de construcción más pequeños: los Legos.

En la década de 1950, cuando Lego decidió convertir un producto en la pieza central de su negocio, la empresa danesa buscó un único juguete que pudiera ser la base de un imperio. Eligió los coloridos ladrillos de plástico que han cautivado la imaginación de los niños desde entonces. Fue una sabia elección. También fue una estrategia corporativa acertada: Lego convirtió algo pequeño en algo mucho más grande.

"Esa es la pregunta que todo jefe de proyecto debe hacerse: ¿qué elemento pequeño podemos usar en grandes cantidades para montar algo grande?", afirma Bent Flyvbjerg, economista de la Universidad de Oxford. "¿Cuál es nuestra pieza de Lego?".

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Él entiende el poder de los Legos mejor que nadie, y no solo porque también sea danés. Bent Flyvbjerg es experto en planificación y gestión de "megaproyectos", su nombre para las grandes obras que requieren al menos mil millones de dólares de inversión: puentes, túneles, torres de oficinas, aeropuertos, telescopios e incluso los Juegos Olímpicos. Lleva décadas estudiando las muchas formas en que los megaproyectos salen mal y las pocas en que salen bien, y ha resumido lo que ha aprendido de su investigación y su experiencia en el mundo real en un nuevo libro titulado How Big Things Get Done.

Os voy a destripar el contenido: los grandes proyectos se hacen muy mal.

Cuestan demasiado. Llevan demasiado tiempo. Con demasiada frecuencia no cumplen las expectativas. Esto es lo que Flyvbjerg llama la Ley Férrea de los Megaproyectos: "se pasan del presupuesto, se pasan del plazo y no llegan a los beneficios, una y otra vez".

La Ley Férrea de los Megaproyectos puede resultar familiar a cualquiera que haya sobrevivido a una reforma doméstica. Pero cuando el Dr. Flyvbjerg estudió las cifras, los sobrecostes financieros y los retrasos eran más habituales de lo que esperaba. Y peores. Mucho peores.

Su trabajo pionero sobre grandes proyectos puede resumirse en tres cifras lamentables:

—El 47,9% se entrega dentro del presupuesto.
—El 8,5% se entrega dentro del presupuesto y a tiempo.
—El 0,5% se entrega dentro del presupuesto, a tiempo y con los beneficios previstos.

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Ya es bastante brutal que el 99,5% falle de una forma u otra. Pero incluso esas estadísticas son engañosas. Los resultados son más sombríos de lo que parecen. El Dr. Flyvbjerg ha descubierto que la complejidad, novedad y dificultad de los megaproyectos aumentan su riesgo y los hacen inusualmente vulnerables a resultados extremos. "No hay que esperar que salgan mal", matiza. "Lo que hay que esperar es que un gran porcentaje salga desastrosamente mal".

Su labor en aras de la comprensión de los megaproyectos comenzó cerca de casa, en la década de 1990. Dinamarca estaba ocupada con la obra más cara de la historia del país, el megaproyecto del Gran Cinturón, que consistía en dos puentes y un túnel que conectaban las islas más pobladas del país. Fue un proyecto grande que salió mal. Se incumplieron los plazos. Se borraron los planes.

El Dr. Flyvbjerg quedó inspirado. Pero cuando se hizo una pregunta básica sobre los megaproyectos, no encontró una respuesta satisfactoria. "A pesar de que se habían gastado billones de dólares en todo el mundo en proyectos como este, nadie sabía si se ajustaban al calendario o al presupuesto", cuenta. La única forma de averiguarlo era recopilar los datos por sí mismo.

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Durante los cinco años siguientes, recopiló una lista de 258 grandes proyectos de infraestructuras, entre ellos el túnel Holland de Nueva York, el sistema de tránsito rápido de la bahía de California y el túnel bajo el Canal de la Mancha que une Inglaterra y Francia. Lo que aprendió fue suficiente para convencerse de que Dinamarca no era un caso atípico. Resulta que ese terrible rendimiento era perfectamente normal.

No terminó con el tema después de publicar un artículo. La pregunta sin respuesta del Dr. Flyvbjerg se convirtió en una obsesión. Ese primer estudio se convirtió en docenas. Los 258 originales se convirtieron en 16.000 rascacielos, aeropuertos, museos, salas de conciertos, reactores nucleares, carreteras y presas hidroeléctricas en 136 países, no solo megaproyectos, sino proyectos de todas las formas y tamaños.

Estaba ansioso por poner en práctica sus conclusiones cuando los jefes de proyecto le pidieron ayuda. "No quería ser el tipo de investigador que solo escribe para revistas académicas", afirma Flyvbjerg. "Quería que esa investigación estuviera ahí fuera, en el mundo real". Su comentario fundamental es que la gente tiene dificultades con los megaproyectos por una sencilla razón: son personas.

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Los seres humanos somos optimistas por naturaleza y subestimamos el tiempo que se tarda en completar tareas futuras. No parece importar cuántas veces caigamos presa de este sesgo cognitivo conocido como falacia de planificación. Siempre podemos ignorar nuestros percances anteriores y engañarnos creyendo que esta vez será diferente. También estamos sujetos a las dinámicas de poder y las fuerzas competitivas que complican la realidad, ya que los megaproyectos no se desarrollan en entornos controlados y se ven afectados por cuestiones tanto políticas como psicológicas. Por ejemplo, la financiación. "¿Cómo se consigue financiación? "Haciendo que parezca bueno sobre el papel. Se subestima el coste para que parezca más barato, y se subestima el calendario para que parezca que se puede hacer más rápido".

Entonces, ¿cómo se consigue completar grandes proyectos? Lo único que le fascina más que los fallos del 99,5% es por qué el 0,5% tiene éxito. Las lecciones del Dr. Flyvbjerg, aplicables a cualquier tipo de proyecto, mega o no, incluyen dos consejos especialmente valiosos. El primero: Piensa despacio, actúa rápido.

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La ironía de los megaproyectos es que muchos llegan tarde porque no se dedica suficiente tiempo a la planificación, que es la forma más eficaz de minimizar la incertidumbre y reducir el riesgo. No hay que empezar a cavar antes de saber exactamente lo que se está haciendo. Después de ser elegido para construir el Museo Guggenheim Bilbao en España, Frank Gehry experimentó con diseños y jugueteó con maquetas en su estudio durante dos años. Flyvbjerg afirma que la meticulosa planificación fue la razón por la que la maravilla arquitectónica se inauguró en 1997 a tiempo y por debajo de su presupuesto de 100 millones de dólares.

Pero no hace falta que Frank Gehry estudie minuciosamente los planos para que un megaproyecto salga bien. Basta con jugar un rato a los Legos. "Es increíble lo que se puede hacer con bloques de Lego", escribe Flyvbjerg. "Un bloque de Lego es una cosa pequeña, pero ensamblando más de 9.000 de ellos, puedes construir una de las maquetas más grandes que fabrica Lego".

Ese es su segundo consejo: encuentra la pieza de Lego que simplifique tu trabajo y lo haga modular.

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"La palabra ‘Modularidad’ es un término torpe para la elegante idea de grandes cosas hechas a partir de cosas pequeñas", escribe. "Búscala en el mundo y la verás en todas partes": en "software, metros, hardware, hoteles, edificios de oficinas, escuelas, fábricas, hospitales, cohetes, satélites, coches y tiendas de apps", escribe. "Todos son profundamente modulares, construidos con un bloque de construcción básico. Pueden ampliarse a toda velocidad, haciéndose mejores, más rápidos, más grandes y más baratos a medida que lo hacen".

Las llamadas gigafábricas de Tesla y las oficinas centrales de Apple son buenos ejemplos de diseño modular, según Flyvbjerg, pero el más delicioso es un pastel de bodas. Hornea una capa. Luego otra. Luego otra. Luego apílalas, como si fueran Legos. "Repite, repite, repite", escribe. "Clic, clic, clic".

Una persona que detectó el potencial de la modularidad antes de que existiera una palabra para designarla fue Godtfred Kirk Christiansen, que dirigió Lego entre 1957 y 1973, periodo en el que la empresa fundada por su padre patentó el clásico bloque que se convirtió en una sensación internacional.

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En aquella época, Lego era conocida por sus 265 juguetes. El Sr. Christiansen consideró que eran 264 de más. Quería concentrar los recursos de Lego y crear un sistema en torno a un único juguete. "Un producto que fuera único y duradero, que pudiera desarrollarse para crear una gama más amplia de juguetes con los que fuera fácil jugar y que fueran fáciles de producir y de vender", escribe Jens Andersen en otro libro reciente, "La historia de Lego". Y sabía cuál era.

Los ladrillos de Lego eran modulares. El negocio de Lego también lo sería. El Dr. Flyvbjerg era un niño danés al que esa decisión cambió la vida. De hecho, cada vez que hoy tiene que comprar un regalo para un bebé, siempre busca el mismo regalo.

Es poca cosa dar la bienvenida a un mundo en el que se pueden hacer grandes cosas. "Quiero ser la persona que les regale el primer Lego de su vida", afirma.

*Contenido con licencia de The Wall Street Journal