Los fabricantes de coches abandonan su modelo 'just in time'

Toyota está almacenando algunas piezas para hasta dentro de cuatro meses. Volkswagen está construyendo seis fábricas para poder conseguir sus propias baterías. Y Tesla, en la sombra de Henry Ford, está intentando bloquear el acceso a las materias primas.

La cadena de suministro de automóviles hipereficiente representada por la frase 'just in time' (justo a tiempo) está experimentando su mayor transformación en más de medio siglo, acelerada por los problemas que han sufrido los fabricantes durante la pandemia. Tras altibajos repentinos en la demanda, un clima extraordinario y una serie de accidentes, están reconsiderando su premisa básica de que siempre podrían tener las piezas que necesiten cuando las necesiten.

“El modelo ‘justo a tiempo’ está diseñado para eficiencias en la cadena de suministro y economías de escala”, declara Aswani Gupta, jefe de Operaciones de Nissan. “Las consecuencias de una crisis sin precedentes como la del covid subrayan la fragilidad de nuestro modelo de cadena de producción”. Tomemos de ejemplo a Ford y su camioneta F-150, vehículo superventas en EEUU. La última versión está repleta de tecnología, incluido un motor híbrido gas-eléctrico y actualizaciones de ‘software’ automáticas estilo Tesla.

Con la vacuna empezando a vencer al covid, los consumidores compraron alrededor de 200.000 F-150 en el primer trimestre de este año, su mejor inicio de ventas en 13 años. No obstante, la oferta es ahora insuficiente. Las fábricas de camiones cerraron o tuvieron una producción mínima durante todo abril, y seguramente la ralentización continúe como mínimo hasta mediados de mayo. El impacto de los beneficios antes de impuestos asciende a 2.500 millones de dólares.

El concepto básico de 'justo a tiempo' es evitar derroches. Al hacer que los proveedores lleven las piezas a la línea de montaje solo unas horas o días antes de que sean ensambladas en un vehículo, los fabricantes no pagan por lo que no usan. Ahorran en almacenes y en personal para gestionarlos. Pero, a medida que las cadenas de producción se vuelven más globales y los fabricantes de automóviles dependen cada vez más de un único abastecedor, el sistema se ha vuelto frágil. Las crisis se han vuelto más frecuentes.

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Una tormenta de nieve extraordinaria en Texas a mediados de febrero obligó a cerrar una refinería que sustenta la producción del 85% de las resinas fabricadas en EEUU. Dichas resinas acaban en piezas desde parachoques hasta volantes. Son algunas de las materias primas más baratas de un coche, pero también van a parar a la espuma de los asientos, y los concesionarios no pueden vender un coche sin asientos.

A finales de marzo, Toyota suspendió la producción en muchas plantas de EEUU como resultado del desabastecimiento, según una declaración complementaria revisada por ‘The Wall Street Journal’, lo que afectó a la producción de algunos de sus superventas, incluido el SUV RAV4.

Algunos proveedores están transportando resina a EEUU desde Europa, declara Sheldon Klein, abogado en el bufete Butzel Long, que asesora a proveedores. “Eso es sencillamente devastador en términos económicos”, afirma. “En el mejor de los casos, tienes discusiones a codazos con tu cliente sobre asumir parte del coste”.

Los directivos dicen que no quieren reemplazar el modelo actual completamente, porque los ahorros son demasiado altos

Los directivos dicen que no quieren reemplazar el modelo actual completamente, porque los ahorros son demasiado altos. Pero están actuando para revertirlo hasta cierto punto, centrándose en áreas de mayor vulnerabilidad. Buscan almacenar piezas más críticas, sobre todo si son ligeras y relativamente baratas, pero irremplazables como los semiconductores.

El director general de Ford, Jim Farley, dice que estaba considerando almacenar más existencias. “La mayoría de sectores utiliza ‘stock’ de seguridad para componentes cruciales como chips”, declaró en un evento organizado por Automotive Newa. “Y muchas de esas empresas pagan por chips por adelantado, muchos años antes de las necesidades de capacidad”. Tres décadas en la industria del automóvil no habían preparado a Farley para este año. “Me resulta sorprendente lo mucho que he aprendido sobre la base de suministro”, declara.

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El giro hacia los coches eléctricos está añadiendo presión sobre los fabricantes para replantearse medio siglo de historia de la automoción, porque esos vehículos requieren un uso intensivo de piezas en la cadena más corta, incluidos baterías de iones y litio y semiconductores.

General Motors y su socio LG están construyendo una fabrica de 2.300 millones de dólares en Ohio y buscando una ubicación para una segunda fábrica con el objetivo de producir baterías suficientes para cientos de miles de coches eléctricos al año. Volkswagen, con sus planes para seis fábricas de baterías conjuntas, dice que encargará 14.000 millones de dólares extra en baterías hasta 2030. Las empresas están siguiendo los pasos de la guía de Tesla, que a su vez estuvo influenciada por Silicon Valley. Tesla construyó una fábrica de 5.000 millones de dólares llamada la Gigafactory en el desierto de Nevada junto a Panasonic.

Por supuesto, asegurar un abastecimiento directo de baterías no resuelve todos los problemas de la cadena de suministro. Hasta los EV más futuristas necesitarán plástico para las alfombrillas del suelo, goma para los neumáticos y cuero o tela para los asientos.

Sin embargo,Tesla está intentando identificar los materiales más estratégicos y obtenerlos por su cuenta, labor que bajo la producción tradicional ‘justo a tiempo’ quedaba en manos de los proveedores. En septiembre, firmó un acuerdo que le otorgaría acceso al litio de una mina en Carolina del Norte que está en desarrollo. El CEO de Tesla, Elon Musk, declaró el año pasado que también quería comprar níquel de forma directa. “Tesla os concederá un gran contrato durante un largo periodo de tiempo si extraéis níquel de forma eficiente y sensible con el medioambiente”, declaró. La apuesta de Musk por las materias primas devuelve la industria del coche a hace un siglo, a los días en que la línea de montaje de Henry Ford era precursora en técnicas de producción.

En los años veinte, la vanguardia en Ford era la integración vertical, o el control de todo lo necesario para fabricar un coche. Su planta River Rouge, en Dearborn, Michigan, no solo fabricaba coches, sino el acero para los coches, que se forjaba con lo que se extraía de las minas de hierro de Ford.

Cuando murióHenry Ford, la empresa vendió sus muelles y fraguas de acero. Los fabricantes de coches decidieron que era más eficiente ceder el negocio del acero, de la goma y del transporte a las empresas que conocían mejor esos negocios. Fabricar un coche pasó a significar comprar las piezas y materiales adecuados y ensamblarlos.

La idea de producción de Toyota era tan eficiente que todos la implementaron

Toyota lideró el siguiente paso. Un día en 1950, el directivo de Toyota Taiichi Ohno fue a un supermercado estadounidense y se maravilló con cómo los estantes se reponían cuando se vaciaban, según cuenta Jeffrey Liker en su libro ‘The Toyota Way’. Mantenían contentos a los consumidores, aunque el supermercado tuviera almacenes pequeños. Era el polo opuesto de la industria del automóvil, donde se llenaban los almacenes de chapa metálica y neumáticos para asegurar que la línea de montaje nunca se parara.

Los supermercados no tenían muchas opciones, ya que no podían almacenar plátanos durante meses. Aun así, pensó Ohno, su método eliminaba desperdicios y reducía costes. Toyota solo pagaría por lo que necesitara para fabricar coches durante un día. Eso significaba que podrían arreglárselas con fábricas y almacenes más pequeños.

De ese modo surgió el sistema más tarde conocido como ‘justo a tiempo’. Todos los días, un grupo de camiones llegaba a las fábricas de Toyota y descargaba solo lo necesario para cubrir la producción de un día.

Para Toyota, fue más fácil arrancar, gracias al círculo de proveedores leales conocidos como su ‘keiretsu’ agrupados en torno a sus fábricas. Los rivales de EEUU al principio fueron precavidos, pero el sistema demostró ser tan eficiente que todos los fabricantes, de Detroit a Wolfsburg, incorporaron una versión. Ford configuró el Ford Production Sytem para adaptarlo al creado por Toyota. Los principales proveedores también lo hicieron para sus propios proveedores más abajo en la pirámide. La idea se extendió por otras industrias. Apple, las franquicias de McDonald’s y los grandes almacenes como Target utilizan el modelo ‘justo a tiempo’ de alguna forma para mantener pocas existencias.

Una idea gemela al ‘justo a tiempo’ fue la utilización de un único proveedor para muchas piezas. Esos proveedores podrían dominar el baile diario de las entregas, reducir costes por el volumen y suministrar a las redes de fábricas globales que gestionan los principales fabricantes.

Carlos Tavares, CEO de la matriz de Chrysler, Stellantis, declara que la empresa calcula que compró alrededor de 400.000 piezas para los 100 modelos de las filas de Chrysler, Ram, Fiat, Peugeot y otras marcas. Dice que el 95% de dichas piezas procede de una única fuente. “Es la norma en la industria automotriz”, dice Tavares.

Cada cierto tiempo, sucesos como los ataques terroristas del 11-S alteraban el sistema, pero la industria generalmente levantaba los hombros y seguía adelante porque las recompensas eran demasiado buenas.

La corriente empezó a cambiar con la crisis financiera global. Al menos 50 proveedores de fabricantes de automóviles se declararon en bancarrota, lo que pilló a los fabricantes por sorpresa. Cuando proveedores como Visteon, fabricante de aires acondicionados, radios y otras piezas, se declararon en bancarrota, esto generó el temor de que las fábricas de automóviles que dependían de ellos tampoco pudieran desarrollar su actividad.

Al igual que emularon el modelo ‘justo a tiempo’, muchos intentan igualar la comprensión de Toyota de su red

Un golpe diferente provocó una reconsideración del modelo en la empresa donde nació. El terremoto de 2011 en el norte de Japón golpeó a los proveedores de Toyota, incluido el fabricante de chips Renesas Electronics. La portavoz Shino Yamada declara que, tras el seísmo, el fabricante de coches presionó a sus proveedores para que revelasen quién les vendía sus componentes —algo difícil en la industria del automóvil, donde los proveedores tienden a proteger sus propias cadenas de suministro por si los fabricantes las utilizan para promover reducciones de precio—. Con el tiempo, Toyota creó una base de datos que dice que abarca cerca de 400.000 componentes y llega hasta 10 niveles hacia abajo.

Para algunos componentes, Toyota pidió a sus proveedores que almacenaran partes, la antítesis del ‘justo a tiempo’. El ‘stock’ disponible que poseía el mayor proveedor de Toyota, Denso, creció hasta alrededor del suministro para 50 días en el año que terminó en marzo de 2020, un aumento desde los 38 días en 2011, según su informe financiero. Denso no ha querido hacer declaraciones sobre las cifras de inventario, pero ha declarado que ha empezado a mantener ‘stock’ de emergencia de algunas partes, sobre todo semiconductores.

Los esfuerzos de Toyota la han ayudado a aguantar la escasez de semiconductores de este año mejor que muchos de sus rivales

Los esfuerzos de Toyota la han ayudado a aguantar la escasez de semiconductores de este año mejor que muchos de sus rivales, aunque no fue perfecto. La misma fábrica de Renesas que fue golpeada por el terremoto hace una década estuvo cerrada durante un mes después de un incendio en una cámara estéril en marzo. A pesar de la ayuda de miles de empleados de Toyota, Nissan y otros, la fábrica no se recuperará del todo hasta alrededor de julio.

Ahora, al igual que emularon el modelo ‘justo a tiempo’, muchos fabricantes intentan igualar la comprensión de Toyota de su red para detectar puntos críticos ocultos. “Sinceramente, aquí es donde la gestión la ha pifiado”, declara Bindiya Vakil, directora general del creador de ‘software’ Resilinc, que ayuda a los fabricantes a supervisar las carencias en la cadena de suministro. “Una y otra vez, lo que nos hace ponernos de rodillas no son las cosas caras, sino las cosas pequeñas que no gestionamos atentamente”.

*Contenido con licencia de 'The Wall Street Journal'.