"Vamos a llevar el modelo del 'coworking' al sector industrial"

Jaume Sabater y Joaquín Castellví son las dos caras de la misma moneda. Hace ocho años, fundaron Stoneweg, una de las primeras firmas de inversión inmobiliaria que apostó por la recuperación del sector en España, y, desde entonces, ha sido uno de los jugadores más activos en nuestro país, donde ha protagonizado inversiones icónicas, como el edificio Skyline de Madrid, y ha sabido aprovechar el momentum para configurar una de las principales carteras hoteleras tras el estallido del covid.

Como un tándem que se complementa, Sabater suele estar fuera de los focos y Castellví ser la cara de la firma en España, una regla que han roto para esta entrevista, en la que el consejero delegado del grupo y el responsable de adquisiciones para Europa, respectivamente, se han sentado juntos a explicar su visión del mercado y sus planes de futuro. Un horizonte que prevén abordar, como siempre, guiados por la brújula de la macroeconomía, pero atreviéndose a dar esos giros de guion que les han convertido en uno de los inversores de referencia en España.

PREGUNTA. Stoneweg fue uno de los primeros fondos en identificar la recuperación en este último ciclo. ¿Qué lecciones traen al presente de aquel momento?

RESPUESTA. Nos gusta invertir en los diferentes asset class (tipos de activos) donde creemos que va a haber mejores retornos en los próximos años. Y ahí creemos que estamos bien posicionados en todo lo que sea el residencial, para alquiler o venta, incluso residencias de estudiantes, logístico y hospitality.

P. ¿No les asusta la actual ley de vivienda? ¿La macro es más fuerte que cualquier posible juego político?

R. Nos gusta entender un poquito la macro y, dentro de la macro, ver dentro del real estate cuáles son esas tendencias o esos asset class con los que nos sentimos más cómodos y que van a tener un mejor rendimiento en los próximos años. Nuestra filosofía es estar en activos donde hay demanda. La gente necesita sitios donde vivir, por lo tanto, siempre va a haber una demanda para estos sectores. Y, luego, nos gusta pensar no solo desde una perspectiva de la inversión, nos gusta pensar también desde una perspectiva de la experiencia, porque al final es una responsabilidad muy importante lo que estamos haciendo; estamos creando sitios donde la gente va a vivir, y esto es una filosofía que hemos estado implementando de forma muy activa. En Estados Unidos, por ejemplo, donde hay mucho más terreno, estamos creando comunidades. Estamos intentando trabajar este concepto, que va más allá de un sitio donde la gente simplemente va a dormir. La gente vive en su casa y pasa una parte muy importante de sus vidas. Nosotros queremos estar, formar parte de ello.

P. Cuando hablan de crear comunidades, ¿para cualquier modelo de residencial?

R. Skyline es un ejemplo de esta visión, de no estar solo pensando en vender pisos, estamos creando espacios donde, además, queremos que pasen cosas, que interactúan entre ellos, con la ciudad, el barrio, y que se creen sinergias.

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P. Insisto un poquito más en la ley de vivienda. ¿Creen que las diferentes normativas pueden hacer que haya más demanda de vivienda en unas zonas que en otras?

R. Creemos que es una necesidad en toda España. Dicho lo cual, a través de la demanda, siempre hay zonas en las que nos sentimos más cómodos y que tienen algo más de profundidad.

P. ¿Y sus inversores? Porque son un fondo hispano o suizo.

R. El origen de la compañía es en Suiza, donde Joaquín y yo llevamos mucho tiempo y donde hemos estado trabajando conjuntamente en Rothschild. Es ahí, en 2014, donde decidimos tomar la iniciativa de salir de la entidad para crear Stoneweg. Por lo tanto, la matriz es en Suiza, pero, desde el primer momento, para nosotros fue evidente que España iba a ser un mercado importante. De hecho, por casuísticas y timings, se creó primero Stoneweg Spain, por unos días, antes que la matriz en Suiza. Y la primera oficina que abrimos fue en Barcelona y posteriormente abrimos otra en Madrid. A día de hoy, España es el país donde tenemos mayor volumen de inversión, representa el 40%.

"Apostamos por el residencial. Nuestra filosofía es estar en donde hay demanda, y la gente siempre necesita sitios donde vivir"

P. ¿Sobre un total de cuánto?

R. Sobre un total de 4.000 millones. Aproximadamente, el 40% es España, un tercio Estados Unidos, el 15% Suiza, un 12%-13% Italia y el resto es otros como Irlanda, UK (Reino Unido), Andorra...

P. ¿Y el capital?

R. Empezamos, como todo el mundo, con friends and family, combinado con una parte importante de clientes privados, family office y estructuras de gestores independientes. Inversores con los que hemos seguido trabajando. Pero luego se da un salto relevante, en cuanto a volúmenes, cuando empezamos a trabajar con inversores institucionales. En 2017, cerramos un primer acuerdo con un fondo private equity, York Capital (ahora se llama Fidera). Y es donde empezamos a definir el modelo de joint venture con esta tipología de inversor, donde ellos actúan como capital partners, son los que aportan el capital, nosotros somos el operating partner, el que se encarga de la búsqueda de las oportunidades, el análisis de las mismas y de la ejecución de la inversión. Pero, al mismo tiempo, ser solo operating partner te puede llevar a un perfil de proveedor de servicios, por lo tanto, desde el primer momento, nos posicionamos también como inversor con modelos 80-20, 60-40.

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P. ¿Con qué fondos mantienen esos acuerdos de coinversión?

R. Con Bain hemos hecho varias operaciones en hoteles. El hecho de haber entrado en esta área de inversión iba muy acorde con nuestro modelo de identificar oportunidades y ser capaces de capitalizarlas. Nosotros definimos esta estrategia para invertir en hoteles pospandemia, considerando que se iba a abrir una ventana, que iba a permitir adquirir activos a condiciones interesantes, pero siempre con una perspectiva de crear valor, de ir a buscar un reposicionamiento de estos activos. Activos en localizaciones superconsolidadas, pero que históricamente no habían tenido el capex o el posicionamiento. Lo difícil de estos activos, de entrada, era poderlos comprar. Y esto es la oportunidad que genera el entorno poscovid.

P. ¿Solo en hoteles o en algún otro activo?

R. No, esto es concretamente en hoteles. Y, habiendo definido que existe esta oportunidad, habiendo reforzado la estructura con equipos con experiencia, convencemos a un inversor institucional de asociarnos. De ahí nace la joint venture con Bain. Tenemos otra con M&G para el residencial en alquiler, donde tenemos paseo de la Dirección, otros dos proyectos en Barcelona, en el área metropolitana, y otros dos proyectos en la Comunidad de Madrid.

Lo difícil de los hoteles que hemos comprado, de entrada, era poderlos comprar. Esta es la oportunidad que genera el entorno poscovid

P. ¿Cuál fue la oportunidad que vieron en el alquiler? Porque Skyline no es la imagen del alquiler que se vende en esta campaña electoral.

R. Vimos que en España necesitamos realmente un parque de alquiler y que la única forma de aumentar la oferta de pisos en alquiler era a través de la promoción. Hay mucha demanda de comunidades con ciertos servicios, como sería Skyline, y no en pisos sueltos en diferentes comunidades de propietarios, como hicimos en el pasado en Suiza o como realizamos en Estados Unidos, donde tenemos un parque de 20.000 viviendas.

P. ¿Les gustan los modelos de coinversión que ahora está proliferando?

R. Tenemos modelos de coinversión. Tenemos inversores institucionales con los que trabajamos de forma frecuente en una perspectiva de inversión a inversión. El modelo de la joint venture es cuando se ha definido una estrategia en la que se tiene una voluntad de inversión a medio y largo plazo, y un recorrido que va muy posicionado hacia el hecho de crear una plataforma. Tenemos, por ejemplo, una joint venture de este tipo en el mercado suizo para la inversión en activos industriales y logísticos, con un asset manager (gestor de activos) que se llama de Decalia. Es un vehículo conjunto que tiene como estrategia posicionarse en activos industriales y logísticos. Es un portafolio de 400 millones en la actualidad, donde hay reserva, en cuanto a suelo, para desarrollar producto y llegar a 800 millones. El concepto de este vehículo es activos inmobiliarios inmunes a todo el proceso de digitalización de la economía.

P. ¿Inmunes al proceso de digitalización de la economía en logística? No he entendido nada.

R. Los almacenes logísticos, por ejemplo. Por mucho que la gente ya no vaya a las oficinas, porque apueste por el teletrabajo, va a haber almacenes logísticos que van a permitir atraer el delivery de los productos. Esto se podría traducir en que no queremos invertir en activos de oficinas, no queremos invertir en centros comerciales o en espacios retail tradicionales, pero sí queremos invertir en otra tipología de activos, que incluye, principalmente industrial y logístico, pero, por ejemplo, también nos ha llevado a tener clínicas en este portafolio en Suiza.

P. ¿Qué tienen que ver las clínicas con la logística?

R. Bueno, una clínica es un activo que, por mucho que haya cambios en la economía, que la gente cambie sus hábitos de consumo o trabajo, se va a seguir yendo a las clínicas, porque la gente se va a poner enferma. Y tampoco hemos entrado en un segmento de alta regulación, porque es más una perspectiva de posoperatorio y de tratamientos.

"No queremos invertir en oficinas, centros comerciales o espacios 'retail' tradicionales, pero sí en industrial y logístico"

P. ¿Están centrados solo en aquellos activos inmobiliarios que no puedan ser penalizadas por la digitalización?

R. Totalmente. Y donde también tiene que haber una componente alta de generar valor a través de un rol operativo sobre el activo. Un hotel, por ejemplo, no es un activo fácil, es un activo donde necesitas tener todo un equipo que lo pueda estar gestionando.

P. ¿Y dónde está la operativa en promoción residencial de obra nueva?

R. Tienes toda la operación detrás de haber hecho un desarrollo. Pero, en la tipología de activos, cuando los mencionados como operacional, es que al final sean activos menos replicables, y esto es lo que te genera barreras de entrada a la inversión. No vamos a ser un jugador que va a comprar un activo estabilizado, donde ya se ha hecho un trabajo para alquilarlo, que está en renta y que vamos a comprarlo con una visión de mantener la propiedad y ser patrimonialistas. Vamos a hacer el trabajo de generar este valor y tienen que ser activos en los que existan barreras de entrada, ya sea porque hay toda una tarea de desarrollo por hacer, con los riesgos que esto implica, o porque el activo requiere de un componente importante de operación, de gestión sobre el activo.

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P. ¿Piensan traer a España la joint venture industrial que han lanzado en Suiza?

R. Sí. De hecho tenemos una organización por país, pero también por sectores, intentando que esto funcione de forma matricial. Los dos son muy importantes. Evidentemente, como siempre en la inversión inmobiliaria, location is key. Por ejemplo, ahora estamos trabajando activamente en una estrategia que estamos aplicando en Suiza, que es llevar el modelo de coworking al sector industrial.

P. ¿No me acaban de decir que no les interesan las oficinas?

R. Llevar el modelo del coworking al sector industrial, no a oficinas, al sector industrial. ¿Cuál es la tipología de activos que encontramos en zonas industriales? Antiguas fábricas, viejas, donde hay un rol muy importante, porque está la unidad de producción, pero luego hay toda una serie de zonas comunes no utilizadas, salas de reuniones que se acaban convirtiendo en archivo, donde está todo patas arriba o que no se utilizan... Entonces, estamos desarrollando naves industriales donde haya una zona central de servicios comunes, que los inquilinos pagan en función del uso y que solo pagan el alquiler por su unidad de producción.

"Estamos desarrollando naves industriales donde haya una zona central de servicios comunes, que los inquilinos pagan en función del uso"

P. ¿A partir de qué dimensiones esa estrategia puede tener sentido?

R. A partir de 8.000 metros cuadrados.

P. ¿Con varios inquilinos diferentes?

R. Pero nosotros estamos con una marca que va a gestionar la globalidad de la nave. Esta marca se llama Beezi. Hemos empezado en Suiza, estamos abriendo el primer centro, tenemos dos en desarrollo y la idea es exportar este modelo a otros países. Primero en Europa, pero principalmente nuestro foco va a ser España, Portugal, Italia. Y, luego, en un segundo momento, plantearemos Estados Unidos.

P. ¿Esta estrategia donde tiene más sentido, en la última milla?

R. Tiene bastante sentido ahí donde se puedan crear dinámicas de clúster, no solo compartir espacios como puede ser la cafetería, como puede ser que tengan un gimnasio, como puede ser que haya un servicio de guardería o salas de reuniones. Y todo esto son los servicios comunes. Pero luego también puedes imaginar, en función de qué sectores, que puedas tener impresoras 3D que no tengan que tener individualmente cada empresa, sino que las puedas compartir. Y sobre todo lo vemos más en espacios industriales, donde que hay trabajadores recurrentemente, no puramente logístico o de última milla. En zonas de empresas industriales de tamaño medio y pequeño, y con una componente tecnológica, para que el inquilino sea muy consciente de cuál está siendo su consumo y solo pague, efectivamente, por el consumo que está haciendo energético.

P. ¿Tienen estudiado qué ahorro puede tener el inquilino?

R. Estamos hablando de un 30, 35%. De ahorro de gastos, combinado de menor gasto global, tanto por el alquiler como por los gastos adicionales. Al final, va a pagar un precio por metro cuadrado más alto en su alquiler, pero, teniendo en cuenta que va a tener menos gastos directos y que va a tener que alquilar menos metros cuadrados, la cifra final le va a representar un 30% de menor coste.

P. En Madrid, en la antigua fábrica de Fuenlabrada de Coca-Cola, no han aprovechado para desarrollar esta idea, han vendido. ¿Por qué?

R. Sí, porque al final era otro volumen, y visualizábamos que era una ubicación para uso de data center, que es para lo que la hemos vendido, y no industrial.

P. ¿Cuándo les gustaría poder empezar a invertir en España con esta estrategia?

R. Es un reto que se está planteando para 2024.

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P. ¿Siguen queriendo crecer en logística tradicional o se van a centrar solo en esta nueva estrategia?

R. Queremos seguir creciendo con logística tradicional, en la compra de suelo para desarrollar tanto en Madrid como Barcelona o Milán, que principalmente es donde hemos estado invirtiendo. Pero no invertimos en una nave que ya está alquilada, con sus flujos de caja, etcétera. Ahí no somos inversores, somos inversores desde el desarrollo, desde comprar dos parcelas y a lo mejor agruparlas y crear más volumen, como venimos haciendo. Desde ese ángulo, sí que somos inversores y queremos seguir creciendo en ciertas ubicaciones logísticas en España.

P. ¿Algún otro sector en el que quieran entrar?

R. Vamos a crear una compañía dentro del grupo que se llamará Stoneweg Experiences. El objetivo es, a través de esta compañía, canalizar toda una serie de actividades sobre las que ya hemos estado trabajando desde hace algún tiempo, pero hacerlo de forma mucho más estructurada, que nos lleve a posicionarnos en temas de inversión cultural, educativo, y, como el nombre dice, experiencias, de intentar tener un rol operativo en activos inmobiliarios, pero, al final, con la capacidad de crear contenidos y de estar en experiencias y entretenimiento. Esto te puede llevar a parques temáticos, a muchas tipologías de inversión.

"Hemos creado Stoneweg Experience para posicionarnos en temas de inversión cultural, educativa y en experiencias y restauración"

P. Un parque temático no me suena muy cultural y educativo.

R. ¡No, no, no! La división de experiences va a englobar varios sectores: cultural, educativo, de entretenimiento y experiencias, que también va a incluir restauración, que es otro sector en el que vamos a posicionar. Todo lo que dijimos de activos inmobiliarios con un gran componente operacional.

P. ¿El cultural en qué consistiría?

R. El cultural. Hay varios aspectos a valorar y un proyecto en el que nos hemos implicado y en el que estamos como parte inversora: es el proyecto de la America's Cup en Barcelona, y vamos a ser socio inversor en un proyecto que consiste en transformar el edificio del Imax en el puerto de Barcelona, que es un edificio donde había un cine con una de las mayores pantallas de Europa, donde se proyectaban películas en tres dimensiones, que dejó de operar hace años, que ha estado abandonado. Esto es del puerto y va a ser una concesión efímera durante el periodo de las América's Cup, donde nosotros vamos a participar en la operativa de este edificio que va a albergar las America's Cup Experiences, que es un museo vinculado a toda la historia y la experiencia de la Copa América, todo contenido relacionado con el evento, donde adicionalmente va a haber una zona de restauración, una zona donde van a organizarse eventos, pero, sobre todo, es un centro de difusión para acercar la Copa América al público.

"Estamos en un proyecto para transformar el edificio Imax del puerto de Barcelona en un museo de la Copa América"

P. ¿Para cuándo?

R. La Copa América, como competición, es el año que viene, desde agosto hasta octubre el 2024. Pero el objetivo es poder empezar ya durante este verano y que siga operativo durante todo 2004 y principios de 2025. La Copa América es uno de los eventos deportivos más importantes y relevantes del mundo. Es un efecto dinamizador para toda la zona portuaria de Barcelona espectacular.

P. ¿En Madrid están mirando algo?

R. Estamos mirando ciertos proyectos. A lo mejor no tanto en la parte cultural, pero sí la parte de experiencias y de entretenimiento, pero todavía no podemos decir nada.

P. ¿Y educativo? Porque han hablado de que tiene tres patas, la cultural con el museo de la Copa América, experiencia en Madrid, ¿y educativo qué están mirando?

R. La Copa América tiene una componente cultural y a la vez también educativa. Y luego hay un proyecto, bastante relevante, en L’Hospitalet del que me gustaría poderte dar todo el detalle, pero está ahora en un periodo de concesión. Nosotros hemos presentado una propuesta para esta concesión, donde queremos crear un centro con una experiencia museística immersiva y, a la vez, un centro donde haya una componente cultural, educativa y donde pasen cosas, en una fábrica, en la antigua fábrica Godó i Trías. Está abandonada desde hace muchísimos años y hay un proyecto con una rehabilitación del espacio. Esto entra dentro de una voluntad de poder hacer más proyectos como este, que en el fondo es una concesión, porque no estamos comprando, estamos haciendo una concesión del Ayuntamiento. Esto es en Hospitalet, es una zona que para nosotros tiene muchísimo sentido, pero no es una inversión inmobiliaria con una perspectiva tradicional, tienes que buscar alternativas. Creemos que hay en la actualidad, y en todas las ciudades, muchos espacios excepcionales a los que no se les está dando el uso que podrían tener. Hay muchos activos abandonados, en muchos casos antiguos, que están en excelentes localizaciones o que tienen un valor histórico y patrimonial enorme, que no pueden tener un uso tradicional y hay que conseguir generarles una nueva vida. Entendemos que esto es una forma de también devolver estos espacios al público.

P. En residencial, ¿dónde ven más oportunidades: venta o alquiler?

R. En la parte residencial, nos queremos posicionar de nuevo en el residencial para la venta, más que alquiler, porque, cuando arrancamos en 2015 y 2016, no había tanta competencia, desde el punto de vista del inversor, como sí hubo a partir de 2017. Y ahora consideramos que puede haber menos competencia, porque a los compradores de los últimos años no los estamos viendo tan activos en el mercado.

P. ¿Residencias de estudiantes y alquiler?

R. Lo hemos hecho muy oportunísticamente.

P. ¿De cara a futuro se lo plantean?

R. No, ya hay operadores con volumen, las barreras de entrada son muy altas, muy altas.

P. ¿Con qué volumen de desarrollo de viviendas se sienten cómodos? ¿Cuál es su objetivo?

R. No tenemos un volumen de inversión predefinido. Y mercados, principalmente, sur de Europa, y dentro de España, donde venimos invirtiendo, que sería Barcelona, Madrid, una ciudad secundaria muy selectivamente. Y luego también creemos mucho en ciertos destinos de playa, Costa del Sol y Baleares, principalmente.

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P. ¿Y hoteles?

R. Venimos de cerrar la compra de los hoteles a Globalia y queremos seguir siendo muy activos. Dicho lo cual, estamos entrando en un momento del ciclo, en una etapa en la que es difícil transaccionar. Nuestra realidad, a día de hoy, es que cuando tienes en cuenta los costes de financiación y la tasa de descuento a la que tienes que salir cuando vendas el hotel, que al final ha subido por coste financiación. Cuando pones estos dos ingredientes en nuestro análisis de precio, hace que estemos todavía bastante lejos en la mayoría de casos de lo que pide el vendedor. Nosotros ponemos esos dos factores y si pide 100, no llegamos a 100 con esas dos variables. Pero, luego, en el año 2022, ha sido un año espectacular en cuanto a cifras de generación de negocio para los hoteles. Dicho esto, no es para todos los hoteles. Si analizas en qué tipo de activos nos hemos posicionado sistemáticamente en zonas consolidadas, estamos hablando de Marbella, Ibiza, Menorca, Mallorca, Canarias, incluso de Barcelona. Todos orientados al ocio en zonas consolidadas. Además, teniendo en cuenta los costes y los costes de construcción, el planteamiento de crear un nuevo producto comprando y desarrollando no es viable, por mucho que no estén corrigiendo los precios de los activos existentes, es porque la capacidad de substitución de estos activos sería una mucho más cara por costes de ejecución.

P. Se espera que haya oportunidades cuando venzan los ICO, toque refinanciar...

R. Debería haberlas.

P. ¿Van a seguir esperando a que lleguen?

R. Sí, sí, sí. Nuestra estrategia es a largo plazo, porque creemos que hay una oportunidad macro, en el sentido de que la propiedad de los hoteles en el sur de Europa sigue siendo superfragmentada y sigue habiendo muchos hoteles de propietarios y operadores la misma familia o que tienen varios hotelitos, y hay una oportunidad de consolidar esos hoteles.

"Vemos que hay una oportunidad macro para invertir en hoteles en el sur de Europa porque la propiedad está superfragmentada"

P. ¿Siempre de la mano de Bain?

R. Bain es un cliente dentro de esta estrategia clara. Hay algunos hoteles que no hemos invertido con Bain, como el último, lo de Be Live (Globalia), ha sido sin ellos.

P. Fueron de los primeros en parar el proceso de venta de su cartera residencial cuando cambió el ciclo. ¿Cuándo lo retomarán?

R. No nos aprieta el zapato. Todavía tenemos un montón en carga y, cuando salimos, fue más que alguien nos comentó que varios inversores estaban más interesados en SkyLine que en nuestra cartera, y, al final, lo que queremos es consolidar todo lo que nos falta todavía por construir en nuestra cartera de alquiler.

P. ¿Cuánto quieren que sea el total de viviendas de su cartera?

R. Entre 2.000 y 3.000 unidades. De esas, SkyLine son 300.

P. Y, por último, financiación alternativa. ¿Momento de oportunidades?

R: Stoneweg es uno de los fondos decanos de la actividad de financiación alternativa en España. Iniciamos esta actividad en 2017 y hemos invertido 600 millones en más de 90 proyectos. Queremos consolidar nuestra presencia en el mercado español como un referente de la financiación alternativa, actualmente estamos analizando un pipeline de 80 millones distribuido en 10 transacciones y este año esperamos invertir 140 millones entre 15 o 20 operaciones.