"El precio de venta de muchos hoteles se va a ajustar un 25%-30% a partir de primavera"
Javier Illán, presidente de Millenium Hospitality, estima que a partir de la próxima primavera habrá un ajuste de precios, derivado del alza de los tipos de interés, que intentará aprovechar para salir de compras. El lujo, dice, resistirá mejor
Lleva tres años inmerso en levantar la mayor plataforma hotelera de lujo de España. Javier Illán (Madrid, 1973), presidente y consejero delegado de Millenium Hospitality Real Estate, supo detectar en la anterior crisis la demanda insatisfecha que había en el residencial más exclusivo y, en medio del túnel, en el año 2010, compró a Amancio Ortega un edificio frente al parque del Retiro, lo transformó en viviendas de 700 metros cuadrados y vendió todas en apenas cinco meses. ¿El secreto? Atreverse a comprar cuando todos vendían y saber crear la oferta para una elitista demanda, muy pequeña en número, pero muy rentable.
Ahora, con los hoteles, su filosofía es la misma. El turismo de lujo quiere venir a España, la demanda existe, todas las grandes cadenas internacionales están deseando entrar, lo que falta es buena oferta hotelera. Convencido de que nuestro país debe dejar de competir por precio para hacerlo por calidad, Illán mira sin miedo la amenaza de recesión, convencido de que el lujo siempre crece en las crisis, y de que su modelo de negocio va a resultar doblemente favorecido por las oportunidades de compra que se abrirán a partir del próximo año.
PREGUNTA. Lleva ya alguna crisis a sus espaldas. ¿Cómo valora esta?
RESPUESTA. La primera, la del 1992-93 pos Expo de Sevilla, estaba yo, más o menos, empezando a trabajar. Al final, el inmobiliario es un mercado súper cíclico y, si lo sabes entender y anticiparte dentro de lo posible, tienes cierta ventaja. No es que seamos adivinos, pero es verdad que el mercado va dando datos y si eres prudente, interpretándolos bien, eres capaz de aprovecharlo. Me acuerdo en 2008, cuando Lehman, decía: vamos a empezar a comprar. Todos, ¡no, pero si el inmobiliario es un horror! Por eso hay que comprar. Como pensamos que esto volverá a subir, cuanto más barato compres, más beneficio haces. Lo que no tiene mucho sentido es meterte a comprar cuando está todo carísimo.
P. De hecho, fue entonces cuando hizo la operación estrella de Millenium en plaza de la Independencia, en la Puerta de Alcalá.
R. Ese es el único edificio que ha vendido Amancio Ortega en su vida. Llegué a un acuerdo con él en noviembre del 2010, que 2010 era como el agujero del mercado, de una manera curiosa, porque yo en ese momento estaba pensando en cambiar de casa, y veía que no había ninguna oferta de producto exclusivo. Los grandes edificios de Salamanca y de muchos barrios, que eran pisazos de 500 metros, el promotor los había troceado y hecho cinco de 100 metros u ocho de 50. Pero alguien que quisiera una casa grande y un concepto de edificio con servicios, no había ninguna en Madrid. Evidentemente, no estaba haciendo un producto para la masa del mercado, pero hay una parte de la pirámide que busca y no encuentra, no hay oferta. Yo soy muy de oferta y demanda, y digo: si hay una demanda insatisfecha, si hago una buena oferta, seguro que puede funcionar. Entonces decidí hacer pisos de 700 metros cuadrados.
P. Ahora está en hoteles de lujo. ¿Otro producto, mismo concepto?
R. El concepto es el mismo, ya sea residencial u otros usos. Por ejemplo, el edificio donde está la sede de Gunni & Trenttino en paseo de la Habana 3, también lo hice yo. Era un desastre y míralo ahora, es espectacular. En todos los productos, lo que le buscas es, dependiendo el uso que tengan, el mejor enfoque para que sea más rentable, y además, que lo mejores frente a lo que recibes. Y en la parte residencial, yo creo que lo más peculiar fue empezar a meter conceptos que ya existían en otras partes del mundo, de edificios con servicios, pisos muy grandes, pisos con seguridad, con masajista, con entrenador personal, con piscina, con spa... Que en una ciudad como Madrid ahora lo encuentras, pero no había, entonces fue bastante innovador. Y la prueba es que en noviembre yo firmé con Amancio y en abril tenía vendidos todos los pisos.
"Yo soy muy de oferta y demanda, y digo: si hay una demanda insatisfecha, si hago una buena oferta, seguro que puede funcionar"
P. ¿En abril de 2011?
R. En abril del 11, y en ese momento los vendía como en sieetee millones de euros. No me acuerdo exactamente, pero era algo así como que vendía 3.000 euros el metro cuadrado más caro que el precio medio de Madrid. Tenía 11 pisos, porque uno es mi casa, donde vivo, que era el 12 cero, pero me llegaron 40 o 50 clientes, todos compradores. Era verdad que no había oferta y sí una demanda existente. De ahí luego hice Alfonso XII 24, otros edificios y todos con el mismo concepto. Independencia, su valor de mercado a día de hoy es como tres veces lo que pagaron, siendo caro el precio que pagaron para aquel momento.
P. ¿Y ahora en hoteles repite estrategia?
R. En hoteles es exactamente lo mismo. Llevo invirtiendo en hoteles desde 2008 en un formato que estaban bien, pero era como una inversión financiera: compro el hotel, Meliá me paga una renta, y algún día lo vendo. En la anterior crisis, el Gran Meliá Palacio de los Duques era un edificio de un tres estrellas de Rafael Santamaría, muy buen edificio, pero una porquería de hotel. Convencí a Escarrer de transformarlo en cinco estrellas y ahora es el mejor Meliá de Madrid. La visión de los hoteles fue muy parecida a la del residencial: tenemos un país con muchísimo turista, habrá de todos los segmentos, también el que querrá un cinco estrellas estándar internacional, y no hay oferta, porque en Madrid no había oferta. No había Four Seasons, no había Mandarin, no había nada. Madrid es una ciudad que recibe seis millones de visitantes al año y España, 84 millones. No todo el mundo busca un cinco estrellas, pero sí hay un porcentaje que busca un cinco estrellas y no tenía ninguna oferta.
P. Una cosa es cinco estrellas y otra cosa el gran lujo que se está promoviendo en torno a Canalejas.
R. Sí, pero el cinco estrellas español no es un cinco estrellas estándar internacional. Y en gran lujo vas más arriba. España es un país que nace de los turoperadores de los años sesenta, muy basado en el volumen. Entonces llegaban los alemanes y los ingleses y decían: oye, tú me puedes alojar a 10 millones de tíos, a 30 euros al día, comida y pensión completa. Sí. Y los Escarrer, los Barceló, todos los baleares, que son unos artistas, crean esa plataforma. Aunque tengas pequeño margen, por mucho número, ganas dinero, y tienes cubierto maravillosamente el segmento tres, cuatro estrellas. Pero, cuando vas arriba, que el cliente ya no sólo busca dormir, busca la experiencia, la marca, todo lo que conlleva un cinco estrellas lujo, ese no tenía ninguna oferta. Llega un momento en el que no eres el más barato del sur de Europa y tenemos un riesgo absoluto, yo lo llevo defendiendo muchos años: nosotros ya no podemos competir en precio con Croacia, no podemos competir en precio con Turquía, no podemos competir en precio con el norte de África. Nuestro modelo de precio va a dejar de funcionar, porque al final, el tío de Birmingham lo que quiere es ir a la playa y lo que quiere es emborracharse. Y le da igual estar en Bodrum que en Palma de Mallorca. Tú dices: no, pero es que nosotros somos mucho mejores. No es verdad, tú vas a Bodrum y flipas.
P. Pero hay mucha industria ya instalada, ¿qué hacemos con todos esos hoteles?
R. En ese salto de calidad, que vayas a la parte de arriba de la pirámide y hagas los cinco estrellas, mejora a todo el mundo. Que se haga un cinco estrellas mejora los rendimientos de los tres estrellas, de los cuatro, de todos. Con lo cual, situados estratégicamente, yo creo que es bastante inteligente enfocarse al turismo de lujo. Menos gente, menos aglomeraciones, mejor perfil de cliente y mayor gasto. Y eso es un poco la filosofía de la socimi. Pensamos que en España no tenemos una oferta de lujo como hay en el lujo internacional. Y en cambio, cuando hablas con las cadenas, las mejores cadenas de lujo del mundo están deseando venir a España, porque no tiene sentido que no estén.
"Nosotros ya no podemos competir en precio con Croacia, Turquía, norte de África... Nuestro modelo de precio va a dejar de funcionar"
P. ¿Por qué ese giro hacia hoteles? Desde la anterior crisis, el residencial de lujo ha vivido muy buenos años.
R. Sí, bueno, yo seguía haciendo. Y en el 2009 empiezo a invertir en hoteles: comprábamos el edificio, poníamos un inquilino y lo manteníamos en rentabilidad. Para mí era el sustituto del edificio oficinas. Qué no me gustó de la crisis del 2008, que me di cuenta de que el inquilino que tenía era más sensible al precio que a la calidad. Estaba en Castellana 102, y le cobrabas 30 euros de renta, y de repente había una crisis y te decía que el edificio de al lado, Castellana 104, que es lo mismo, se lo dejan a 20. No tenías un cliente fiel. ¿Por qué? Porque era muy fácil cambiarse, había muchas oficinas. Ahí pensé: si vas a los hoteles, no es tan sustituible un hotel por otro. El Villa Magna no se puede ir a otro Villa Magna, porque no hay otro. Entonces, si tú eres propietario de edificios muy icónicos, el inquilino, entre comillas, es muy rehén tuyo porque no tiene sustituto. No puede decir: me voy. Bueno, pues vete, adónde vas a ir, dónde tienes aquí en Serrano con Castellana otro hotel. No tiene.
P. ¿Y el otro cliente, el de la cadena? Porque su cliente es la cadena.
R. Ese cliente te lo quedas, es lo bueno. Villa Magna no tenía marca y de repente es Rosewood, pero el cliente que iba históricamente va a seguir yendo. Tienes muchas más ventajas, desde mi punto de vista, siendo propietario de edificios para gestionar hoteles que oficinas. Es mi visión, seguro que Ismael Clemente no estará de acuerdo. Pero tus posibilidades de negociar con tu inquilino, que al final es el operador, y de llegar a acuerdos para mejorar el activo, son mucho mayores en un edificio destinado a hotel que a oficinas. Si eres capaz de pagar por un edificio menos de lo que vale mejorado, y tienes la capacidad de crear, como hicimos en Independencia, y mejorarlo mucho, tus resultados mejoran mucho, porque este es un negocio que depende mucho de la tarifa. Y eso lo fuimos haciendo durante todos estos años con los hoteles y con los fondos de inversión que hacía antes.
P. ¿Fondos inmobiliarios?
R. Lo que hacía era lo que se llaman club deals, que es, sobre un activo, haces un fondo y en ese momento tenía como 14. Si iba a comprar Castellana 104, estructuraba un fondo; que compraba Castellana 102, hacía otro; paseo de La Habana 3 era uno, Velázquez 50, otro. Entonces, en 2017, todos estos activos que habíamos comprado en el 2012, 13 y 14 vencían. En ese momento dije: puedo volver a hacer fondos, como los que llevo haciendo muchos años, o puedo buscar una estructura que no me obligue a vender los activos. ¿Por qué? Porque hay activos que vendía por 20, pero que sabía que en el tiempo iban a valer 30, porque todavía les quedaba algo de valor, pero en mi modelo anterior no tenía capacidad de hacer eso. Empecé a ver diferentes opciones y la socimi me parecía la mejor. Durante 18 lo analicé y empezamos a funcionar realmente en el 19.
P. Desde entonces, les ha cogido el covid, el cierre de los hoteles, y ahora que trabajan en saltar del MAB al Continuo, invasión de Ucrania y crisis. ¿Le asusta?
R. Siempre hay un lío. El momento del mercado éste que hablan los bancos de inversión, es mentira. Siempre hay líos. Ucrania, el covid. Pero bueno, al final, si tu idea es buena, si el producto es bueno y vas materializando, haciéndolo bien, siempre hay inversores que confían. A mí no me preocupa que haya crisis o distorsiones del mercado. Primero, porque nuestro sector tiene una ventaja muy grande: estando en España, no dependes tanto de la evolución de la economía española, porque los clientes de estos hoteles son internacionales y, además, internacionales con dinero, sufren menos las crisis. Por tanto, nuestro modelo está un poco más protegido. Y, en cambio, a nosotros hay una parte de la ralentización del mercado que nos beneficia, porque podemos comprar mejor.
P. ¿Qué análisis hace del nuevo escenario económico?
R. Si tú ves la historia de la economía, nunca hemos estado con tipos cero. Esto ha sido por Lehman, los endeudamientos de los países y todos los líos que se siguen arrastrando. Y ha sido una cosa bastante atípica y que perjudica mucho a los bancos. Con lo cual, que el tipo de interés sea del 2% o del uno y pico me parece de lo más normal y no me parece que sea un drama para nada para la economía.
P. Pero puede que estemos en el 4% o 5% una temporada.
R. Eso sí me parecería un drama. Si la única manera que encuentran para controlar la inflación es seguir subiendo tipos, seguro, seguro, van a parar la economía. Y parar la economía lo que hace es generar un montón de desempleo, tener un problema de morosidad creciente en los bancos, limitar el acceso a préstamo, lo cual ralentiza la inversión. Entonces, todas las mecánicas adicionales, son malas. La inflación, evidentemente, no es sostenible como la tenemos ahora mismo, pero sí la descompones, ves que está muy afectada por la crisis energética, por Ucrania, por muchos factores que no son tanto la bolsa de la compra. ¿Tendríamos la misma inflación si no tuviéramos el tema del gas?, probablemente sería más moderada. Ralentizar la economía no es una solución tampoco.
"Nuestro sector tiene una ventaja muy grande: no depende tanto de la evolución de la economía española, porque el cliente es internacional"
P. A ustedes les coge en un momento de salto al Continuo. ¿Pros y contras?
R. Para nosotros la situación no es mala. Completamos la ampliación de capital de 250 millones antes del verano, con lo cual tenemos ciento y muchos millones en la cuenta de ahorro, estamos financieramente muy bien. Que nos coja este momento que se ralentiza la economía con caja es muy bueno, porque tenemos mucha capacidad de compra. De hecho, no dependemos a día de hoy, para las adquisiciones que estamos cerrando, de la financiación bancaria. Gran Vía lo pagamos todo con caja, sin financiación. Sí necesitamos, evidentemente, la financiación, pero no nos hace falta el primer día para comprar las cosas. El momento del mercado es medio raro, porque la gente ve que se avecina una ralentización, pero los precios no están bajando de momento. La primavera que viene creo que será un momento donde la gente vea que lo que piden por un determinado inmueble no lo vale y ajuste el precio, lo que será bueno para nosotros.
P. En precios, ¿cómo espera que evolucione el sector inmobiliario hotelero?
R. Hay una correlación directa entre el tipo de interés de los inmuebles y el yield. Cuando la gente compra al 3% o 4% es porque el dinero está al cero y piensas, como mi banco no me da el dinero por tenerlo en la cuenta, entre el cero y el tres estoy sacando 300 puntos básicos. Pero si el dinero está ahora al 2%, si quieres volver a sacar esos 300 puntos básicos, ya no vas a comprar por debajo del 5%, que vuelve a subir el dinero, pues será al 6%. Qué genera todo eso, menos valor de los inmuebles por capitalización. Esa ecuación de valor va a cambiar y va a hacer que los activos bajen. En nuestro caso, por ejemplo, podría comprar un edificio de oficinas y transformarlo en un hotel, y a veces no puedo ahora mismo, porque como los inversores compraron al 3%, dicen que vale 100 millones, pero al 6% es que a lo mejor vale 40 millones. Ese ajuste de precio es lo que creo que va a pasar la próxima primavera.
P. ¿De qué tipo de ajuste podemos estar hablando?
R. Que se ajusten los precios en muchos activos en entornos del 25% al 30%, a mí no me extrañaría.
P. Sus competidores dicen que compran caro.
R. No, no digo que paguemos poco, pero si tú ves las ratios de metros cuadrados de compra por habitación… Yo creo que es más la capacidad que tenemos de generar operaciones off market. Nosotros no competimos en procesos abiertos, ¿por qué? Porque siempre hay gente que paga más. Pero bueno, yo creo que es más, no tanto lo que pagas en el día uno, sino qué proyecto tienes.
"Creo que el ajuste de precio de los activos derivado del alza de los tipos de interés va a ocurrir la próxima primavera"
P. Ahora los mercados solo ven la macro. Ha dicho que no es macro España, ¿cuál es su macro?
R. La mayoría de operadores que tenemos son cadenas internacionales con foco de venta internacional. Entonces, dependemos del inglés, del alemán, del americano, del asiático que vienen de todo el mundo a visitar nuestro país, porque las mejores cadenas de lujo del mundo no son españolas, son internacionales. La cadena lleva asociado un tipo de canal de venta. Marriott es muy mundial, pero muy americano. Accord, que hemos firmado con ellos en el Fairmont, es también mundial, pero es francés, entonces tienes un canal de venta muy potente en Francia, Alemania, Reino Unido… y a nosotros, para Sotogrande, nos parecía mucho más interesante tener un canal de venta más europeo, porque entendemos que es más fácil que venga un tío de París a veranear a Sotogrande a que venga uno de Wisconsin, que sería un Marriott.
P. Con Marriott, han firmado el JW de Canalejas. Dicen que también va a ser Marriott otro de los edificios que han comprado en la zona.
R. El de [la calle] Zorrilla. Puede ser, es una posibilidad. No lo tenemos decidido todavía. Marriott nos ha hecho una oferta y para nosotros es coherente que pueda ser un Marriott porque está muy cerca del otro. Tiene ciertas sinergias, un cinco estrellas más icónico y un cinco estrella más boutique a 400 metros podría tener unas ventajas operacionales. Pero también hay otras cadenas que hacen ofertas muy singulares y todavía no tenemos nada. En Gran Vía 11, que hemos comprado ahora, estamos un poco viendo lo mismo, porque si meto otro hotel muy similar, voy a competir directamente con los míos.
P. Un Iberostar no les pega nada.
R. No será Iberostar. Le queda un año y medio. Llegaremos a un acuerdo con ellos para rescindir anticipadamente o esperar al final del contrato porque queda nada.
P. ¿Y qué tipo de cadena le gustaría?
R. Lujo total. Es un edificio con tres fachadas y el sitio dentro de Gran Vía es muy peculiar, porque subes por Gran Vía y está el proyecto de Metrópoli, y Virgen de los Peligros es la calle que va otra vez a Canalejas. Entonces, viniendo desde Canalejas, vienes aquí. Lo que a mí no me gusta es replicar conceptos. No digo que sea lo mismo, pero entre un Mandarin y un Four Seasons, para mí no hay especial diferencia, el segmento y el tipo de producto que venden es muy similar. Si yo pongo un Six Senses y un Four Seasons, no tiene nada que ver. Los dos son lujo, pero uno es más el lujo asiático y el otro es el lujo contemporáneo, no tiene ni siquiera la misma edad target. Intentamos en las áreas donde nos colocamos, dentro de lo que se puede, buscar experiencias diferentes de clientes y de lujo.
P. Ha hablado del Six Senses. ¿Esa cadena le gusta?
R. Me encanta.
"No digo que sea lo mismo, pero entre un Mandarin y un Four Seasons, para mí, no hay especial diferencia"
P. ¿Llegará a algún acuerdo con ella en algún momento?
R. El modelo me encanta, pero es verdad que ese modelo tailandés asiático es muy difícil de encajar en una ciudad, porque necesito mil metros de spa, ¿de dónde saco mil metros de spa? No hay. Pero, en general, a mí me encantaría porque me parece un modelo buenísimo.
P. ¿Y fuera de Madrid?
R. Si yo invierto en la Castellana o invierto en la Gran Vía, me puedo equivocar en todo, pero el edificio vale para residencial, vale para oficinas, vale para millones de cosas. Si yo invierto en Segovia, por decirte algo, o en un monte, el hotel funciona maravilloso. Y como no funcione, ¿qué hago? Esas apuestas tan arriesgadas, no me las permitiría ni para mí, menos para mis inversores.
P. Tienen ya la mitad de su cartera en el triángulo de oro madrileño, entre Canalejas, Alcalá y Gran Vía. ¿Confortable o sigue mirando en la zona?
R. Yo sigo mirando.
P. Desde el principio, han apostado por destinos menos intuitivos, como Bilbao o Sevilla... ¿Cuál es su visión?
R. Lo que tenemos que hacer es una cartera homogénea y la homogeneidad para mí se basa en que todos los activos sean buenos, no tanto en donde estén localizados. Lo que va a pasar es que las tarifas de España nacerán en Madrid, pero se va a ir haciendo como un poco mancha de aceite por todas las ciudades. Lo que no tiene sentido es que un internacional venga a Madrid pague 800 euros y cuando baje a Sevilla, pague 200 euros. Al final, pagará 400, y todo eso mejorará la oferta, meterá nuevas marcas en ciudades como Sevilla, Marbella, Bilbao, San Sebastián… También ahí estaba la oportunidad de llegar un poco antes y verlo antes. Por ejemplo, San Sebastián es un destinazo, pero tiene el tamaño que tiene. Y Bilbao, que además de ser muy buen destino turístico, a raíz de los cambios de la propia ciudad, es una gran ciudad de negocios. Es verdad que para nosotros dos hoteles ya es suficiente para el tamaño de ciudad de Bilbao. En Sevilla tenemos dos también, es suficiente, probablemente. Ciudades que para nuestro modelo admitan muchos más de dos, tampoco hay tantas: Madrid, Barcelona y poco más. Baleares podrías tener uno en una zona y otro en otro lugar.
P. ¿Está buscando en Barcelona?
R. No, no activamente, porque Barcelona no permite nuevas licencias, no permite reconversión de edificios no hoteleros a hoteleros. Entonces, tienes que comprar un hotel.
P. Y están carísimos, ¿no?
R. Bueno, sobre todo, que hoteles buenos, buenos, del nivel que nosotros buscamos, no hemos encontrado a la venta. Entonces, que un hotel me lo vendan en un sitio regular... yo no compro edificios ni hoteles regulares. La normativa, o la falta de normativa, lo que genera ahí es que el mercado hotelero, en vez de evolucionar, vaya decayendo.
P. ¿Y está mirando Baleares?
R. Baleares lo miro siempre.
P. ¿Qué busca?
R. Lo mismo. Tiene una oferta brutal de hoteles de todos los segmentos y a mí en Baleares tener un hotel que sea uno del montón no me valdría. Entonces tiene que ser un hotel de cinco estrellas, muy enfocado a grandísimas cadenas de lujo que no estén allí y que puedan querer estar. Y si no es eso, miramos, pero si no es eso, no vamos a comprar nada.
P. ¿Y Canarias?
R. Cada vez es más complicado. Me gusta, pero es un sitio muy condicionado por los aviones, por la turoperación. Entonces, o encuentras algo muy, muy singular y que casi es un destino en sí mismo o me parece arriesgado. En Canarias están en un perfil de cliente medio, que está muy bien, porque tienen una temporada muy larga, pero tampoco tienen tanto, tanto cliente de lujo. No han evolucionado a ese perfil de cliente. Nosotros vamos a crear oferta donde hay demanda, yo no soy el creador de demanda, tiene que haber demanda y yo genero la oferta. Entonces, Canarias, para nosotros, de momento, está un poco más rezagada en nuestras intenciones.
"No tiene sentido que un internacional en Madrid pague 800€, baje a Sevilla y pague 200€. Habrá efecto mancha de aceite y, al final, pagará 400€"
P. Actualmente tiene 12 hoteles y uno acordado, el W de Marbella. El objetivo era entre 25 y 30. ¿Lo mantiene?
R. Bueno, depende del tamaño. Al final es verdad que algunas de las compras que estamos haciendo son más grandes. Como vamos reafirmando nuestra idea de que queremos que todos nuestros hoteles sean muy buenos y las grandes cadenas, normalmente, necesitan un número de metros, el tamaño que estamos comprando últimamente es más grande que en otros momentos. También es verdad que 100 y pico habitaciones en Madrid funciona muy bien y yo tal vez no haría ciento y pico habitaciones en Sevilla. Más que el volumen del número de hoteles, yo me iría al volumen total de inversiones. Nosotros tenemos 500 y pico millones de capital, con el apalancamiento, podríamos estar como en 1.000-1.200 millones de valor, una vez invertido y aplicado el capex.
P. ¿Hay algo que pudiera hacer que no salten al Continuo el próximo año?
R. Tampoco tenemos una obligación normativa.
P. Tienen un acuerdo con su accionista de referencia, que no está mal.
R. Sí, pero que tampoco es decir, en este momento en concreto. El salto al Continuo no sólo depende de nosotros, depende del regulador. Pero nosotros pensamos que una vez tengas el tamaño que estamos hablando, tú mercado, clarísimamente es el Continuo. Imagínate que se retrasan las compras por lo que sea, pues a lo mejor en vez de hacerlo en julio, se hace en septiembre y no pasa nada. No hay una obligación exacta de hacerlo. Es más una voluntad de la compañía, una voluntad de los accionistas de ir al mercado que nos corresponde por tamaño, por liquidez y también para los accionistas pensamos que es bueno. Entonces, la decisión está tomada, aprobada en junta y no hay ningún cambio. Pero, también es verdad que depende de cómo lo hagas y del entorno del mercado. Si lo puedes hacer con o sin ampliación de capital y planteas que sea con ampliación, tienes también que ver que haya un momento de mercado.
P. ¿Millenium sería con ampliación de capital?
R. Depende, si tenemos invertido el dinero, lo coherente es que fuera con la ampliación. Si tienes dinero todavía disponible, no tiene sentido pedir más.
P. ¿En qué apalancamiento le gustaría moverse?
P. A mí el 50% me parece perfecto. El que tenemos ahora mismo es muy inferior, sobre el veintitantos, 30% y encima a tipo fijo a cierto largo plazo.
P. ¿Toda su deuda es a tipo fijo?
R. Toda, con vencimiento el 80% después de 2026. Ahora, la nueva que hagamos, la vamos a pagar más cara, como todo el mundo, de esa no nos libramos. Pero bueno. Si tú tienes una parte de ingresos garantizados y una evolución de tus hoteles que te hace prever lo que vas a ingresar, un apalancamiento del 50% es una cosa muy moderada, estando en zona prime como estamos nosotros. No te da nada tener menos apalancamiento, tus rendimientos son peores y tu nivel de riesgo, entre el 50% y el 30%, ¿cambia algo? Yo creo que es lo mismo.
P. ¿Va a seguir con fichajes estrella?
R. Puede ser [se ríe]. Sí, bueno, todo lo que sea mejorar, nosotros encantados siempre. Es verdad que todas las incorporaciones que hemos ido haciendo —en muchas de ellas no teníamos el nombre de las personas, pero sí el puesto a cubrir— estaban ya previstas dependiendo de la evolución de la compañía. Entonces, a medida que hemos ido creciendo y nuestra intención es seguir creciendo, necesitaremos incorporar gente nueva seguro.
Lleva tres años inmerso en levantar la mayor plataforma hotelera de lujo de España. Javier Illán (Madrid, 1973), presidente y consejero delegado de Millenium Hospitality Real Estate, supo detectar en la anterior crisis la demanda insatisfecha que había en el residencial más exclusivo y, en medio del túnel, en el año 2010, compró a Amancio Ortega un edificio frente al parque del Retiro, lo transformó en viviendas de 700 metros cuadrados y vendió todas en apenas cinco meses. ¿El secreto? Atreverse a comprar cuando todos vendían y saber crear la oferta para una elitista demanda, muy pequeña en número, pero muy rentable.
- García-Carranza: "Para una inmobiliaria, hoy es mejor el mercado privado que la bolsa" Ruth Ugalde Fotografías: Ana Beltrán
- "El mercado inmobiliario de Barcelona depende de retener al inversor internacional" Ruth Ugalde Fotografía: Isabel Blanco
- Ismael Clemente: "No éramos bienvenidos en Nissan, parecía concebido para un solo oferente" Ruth Ugalde Fotografías: Ana Beltrán