"España debe participar en la defensa europea con tecnología y no solo chapa y pintura"

El grupo de tecnología y defensa Oesía acaba de presentar unos resultados históricos, con niveles récord en todas sus magnitudes. Ventas por 244 millones (+44% interanual), ingresos por 183 (+16%) y un ebitda de casi 20 millones (+37%), y todo esto respaldado por una cartera de pedidos de 850 millones de euros que aseguran un crecimiento sostenible para los próximos ejercicios. Conversamos con su presidente ejecutivo y accionista mayoritario, Luis Furnells, sobre los planes de la multinacional española que él define como "un ecosistema empresarial híperespecializado".

El grupo incluye cinco marcas propias, cada una con su especialización. Oesía Networks (ingeniería digital), Tecnobit (óptica, comunicaciones y simulación ), Cipherbit (ciberseguridad y cifrado), UAV Navigation (sistemas de guiado y navegación de drones, integrada en 2021) e Inster (comunicaciones satelitales, integrada en 2022). Este año, formalizará la compra de DAS Photonics, firma enfocada en fotónica y, como apunta Furnells, siguen mirando el mercado para más oportunidades de crecimiento inorgánico. Con un fondo de 100 millones de euros para inversiones tecnológicas en los próximos cinco años y un contexto propicio, el ejecutivo asegura que tienen todos los elementos para acelerar la senda de crecimiento en los próximos ejercicios.

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PREGUNTA. Acaban de presentar unos resultados récord en 2022. ¿Cuáles son los factores que han impulsado esas cifras?

RESPUESTA. Estos resultados no son fruto de la casualidad. Nuestra empresa tiene 47 años y estas son las mejores cifras de nuestra historia. Son la confirmación de una apuesta que hicimos hace 10 años en tecnologías disruptivas, como inteligencia artificial, cifrado cuántico o fotónica, que nos han permitido incrementar nuestra especialización. Ahora estamos cosechando los frutos de esas inversiones. Además, exportamos dos tercios de nuestra producción industrial, lo que significa que competimos a nivel mundial y ganamos a veces. En nuestros nichos, muchas veces.

P. ¿Podrán mantener en 2023 este ritmo de crecimiento?

R. La senda de crecimiento que hemos tenido en 2021 y 2022 se va a mantener, y se va a ver acelerada por la cartera de 850 millones de euros. En 2023 y 2024, seguiremos en esa senda, los indicadores adelantados nos indican que será así: crecimiento a dos dígitos y mejoras de rentabilidad. Tenemos una estrategia de financiación conservadora en la que el 100% de los beneficios de los últimos 10 años se ha reinvertido en la propia compañía, y así va a seguir siendo en el plan estratégico hasta 2027. Vamos a seguir invirtiendo en tecnología propia y en adquisiciones.

P. El contexto les es propicio, ¿no?

R. Tenemos dos motores que nos impulsan: la sociedad está inmersa en una decidida transformación digital. Eso significará que todos, las administraciones públicas, las empresas y las familias, van a tener un acceso a la información brutal y van a necesitar unas herramientas brutales para manejar esa información. Y nosotros vamos a estar en el epicentro de esa transformación digital de manera segura. Hay fondos europeos y fondos de las propias empresas que quieren ser más eficientes.

Y el otro gran motor es el 2% [del PIB en gasto en defensa] comprometido por todos los aliados de la OTAN. Un motor que viene con una gasolina que no teníamos. La sociedad se ha dado cuenta de que la libertad hay que defenderla y que el modelo de sociedad hay que defenderlo, como le ha pasado a Ucrania. La mejor defensa no es un buen ataque, la mejor defensa es una buena disuasión. Hoy, la sociedad se da cuenta de que necesita tecnología de defensa para disuadir aventuras de algún loco.

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P. ¿Cuál es la estrategia para aprovechar este momentum?

R. Más hiperespecialización e innovación en tecnologías disruptivas y comprando empresas que estén alineadas con lo anterior. En los últimos cinco años, no hemos invertido 100 millones de euros porque no los teníamos, en los próximos cinco sí. De aquí a 2027, vamos a invertir 100 millones en tecnologías disruptivas. En vez de repartir beneficios, vamos a reinvertirlo todo en la empresa, para hacerla sostenible. Además, vamos a seguir haciendo alianzas estratégicas importantes con empresas de primer nivel mundial. Y, por último, con la exportación, que es fundamental. Actualmente, vendemos en 40 países en cinco continentes.

P. Entonces, ¿tienen intención de seguir comprando otras compañías como parte de su estrategia? ¿En qué áreas?

R. Estamos en una etapa de fuerte inversión en la que efectivamente hay crecimiento inorgánico. Y te digo dónde estamos apuntando: cifra cuántica o, si hay alguna oportunidad en fotónica, la vamos a aprovechar. Pero no solo estoy viendo qué compro, también cómo colaboro. Prefiero tener el dinero en el campo que en el banco, es decir, prefiero invertir en tecnología a hacer inversiones financieras.

P. Se habla mucho de un escenario de consolidación o nuevas inversaiones en el sector de la defensa para ganar competitividad. ¿Cree que alguna empresa podría comprar Oesía?

R. Aquí, si vienes con 2.000 millones, nos sentamos a hablar [risas]. Nosotros tenemos un compromiso con la seguridad nacional y con las 3.400 familias del Grupo Oesía. No tenemos ninguna intención de vender la compañía y menos a un fondo internacional, porque el ritmo de generación de caja que tenemos y el que quiere un fondo están desacoplados. Nosotros queremos invertir y un fondo quiere rentabilidad y recaudar. Yo no lo veo. ¿Tengo miedo a que nos compren? Repito, Grupo Oesía no está en venta. Esto genera caja para aburrir y tenemos que reinvertirla. Además, si me quieres comprar, dime para qué, porque si es por mis capacidades, no es necesario, podemos trabajar juntos. Mejor invertir juntos con tecnología colaborativa en vez de fagocitarme. El mercado está fuera y podemos ir juntos.

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P. ¿Cuáles son las áreas donde están detectando más potencial para el Grupo Oesía?

R. Dentro de Tecnobit, tenemos tres áreas: visión inteligente, comunicaciones tácticas y simulación. Esta parte de comunicaciones ha tenido un crecimiento importante. Nuestro producto Tactical Datalink lo hemo vendido en Japón, Bangladés y hasta Alemania. Otra área donde hemos crecido de forma significativa es cifra cuántica. Claro, porque llevamos cinco años invirtiendo en cifra cuántica y el año pasado tuvimos un repunte. Por eso vamos a seguir invirtiendo de forma significativa en fotónica, donde todavía no tenemos ingreso ni venta. Pero el preludio de la venta es la inversión. También seguiremos invirtiendo de manera importante en simulación y en espacio, que tiene un índice de crecimiento importante y que requiere de tecnologías de comunicaciones láser que nosotros tenemos.

P. ¿Y cuál es el proyecto más importante a futuro para la compañía si tuviera que destacar uno?

R. Destacaría el FCAS [Futuro Sistema de Combate Aéreo, que desarrollan Alemania, Francia y España]. Estamos en la fase 1B y 2, pero lo importante viene después. En esos 850 millones [de la cartera de pedidos], del FCAS puede haber unos 10 millones. Pero se empezará a acelerar entre 2027-2030. Y en la parte civil, la transformación digital de grandes empresas como Telefónica o Inditex. También todo lo vinculado a la fotónica.

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P. Habla mucho de la colaboración. ¿Cómo funciona?

R. Si la tecnología disruptiva la tenemos nosotros, la desarrollamos nosotros. Y si no la tenemos, ponemos a disposición de startups y otras empresas la posibilidad de asociarse con nosotros, donde tendrán una plataforma con potencia financiera y productiva en nuestras cinco fábricas (Valdepeñas, Vigo, Cádiz, Getafe, Valencia), y darles la capacidad y potencia comercial que una startup o empresa pequeña no tiene.

P. También colaboran con grandes empresas y acaban de firmar un acuerdo de colaboración con Lockheed Martin en el Air Show de Paris. ¿En qué consiste exactamente?

R. Sí, en realidad llevamos 20 años trabajando con ellos. Lo que ha hecho ahora Lockheed es definirnos como socio tecnológico clave en un conjunto de tecnologías disruptivas para sumarlas a su portafolio.

P. Algunos analistas señalan que esta alianza permite a Lockheed Martin entrar en eventuales proyectos de defensa en España para los que el Ministerio de Defensa pide que haya presencia nacional. También sabemos que EEUU impulsa una alianza Himars en Europa.

R. La respuesta es sí. Cuando el ministerio adquiere productos de Lockheed Martin, les pide que haya un plan industrial asociado, y ahí nosotros tenemos nuestra oportunidad. Pero una cosa es querer y otra es poder. El Gobierno quiere eso, sí, pero ¿puede la industria? En nuestro caso sí, de ahí la alianza con Lockheed. Hace 20 años que trabajamos con ellos, y no solo en España. Hace 20 años que estamos equipando los helicópteros Sikorsky. Solo hay 27 empresas seleccionadas como proveedores de referencia y, de ellas, solo dos extranjeras, una israelí y otra nosotros. Si no tenemos una capacidad que necesitan nuestras Fuerzas Armadas, la vamos a comprar fuera. Pero inmediatamente, si es una capacidad clave, lo que vamos a hacer es un programa para que la industria nacional lo desarrolle.

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Si firmamos acuerdos con Lokckheed Martin, con Thales, con Leonardo, con Airbus, es porque somos capaces de colaborar con ellos lealmente. Ninguna de estas compañías está integrada verticalmente, todas escogen al mejor que hay en el mercado para integrarlo en su producto, y ahí lo hacemos muy bien, porque somos especialistas. Igual en el mercado nacional, donde tenemos de clientes a Telefónica, Inditex, GMV, Indra o Navantia. Son un conjunto de empresas que, con la ayuda de los especialistas, venden más. Cuando Navantia vende una fragata en Australia, yo abro una botella de cava, porque en esa fragata va el Grupo Oesía. Cuando Reinmethal elige que los sistemas electroópticos de sus torres sean los míos, lo hace después de un concurso internacional al que se presenta su propia filial de sistemas electroópticos y los hemos batido.

P. ¿Qué le parece esta idea de crear un campeón nacional de defensa?

R. Creo que el campeón nacional de defensa es el conjunto de la industria, lo que no quita para que pueda haber líderes. Quiero que el tractor vea que necesita una capacidad de colaboración con empresas especializadas, para que la pueda ordenar y sumar. Lo que estamos haciendo es colaborar entre la industria de defensa para proporcionar capacidades clave con soberanía nacional, para que, cuando nuestro país va a Europa y se sienta a la mesa para negociar qué te quedas tú y qué me quedo yo de un programa militar europeo, España exija participar con tecnología y no solo con chapa y pintura.