Nadie quiere ser el 'fontanero' de internet: por qué IBM (o las telecos) renuncia a ello

De la noche a la mañana, aparece en escena una empresa de la que nunca habían oído hablar, Kyndryl, que se anuncia como la 'startup' más grande del mundo de tecnologías de la información, una industria más conocida por sus siglas en inglés, IT. Sus números avalan esta carta de presentación. La compañía echa a andar con un negocio de 19.000 millones de dólares entre manos. En su primer día de vida 'oficial', ya cuenta con una plantilla de 90.000 empleados distribuidos por todo el globo para sujetar y gestionar una cartera de clientes que asciende a la friolera de 4.000 compañías e instituciones. A todo esto, hay que sumar más de 400 centros de datos propios. El 'neonato' tocó este jueves la campana de Wall Street, donde empezó a cotizar en el día de ayer bajo la marca KD. La pregunta es inevitable: ¿de dónde sale este transatlántico tecnológico?

Aunque suene a generación espontánea, Kyndryl sale de las entrañas de IBM. Era hasta ahora una parte de una división de la veterana tecnológica norteamericana. Un tentáculo bastante rentable (se estima que generaba aproximadamente uno de cada 4 euros que ingresaba la empresa) que ha sido cercenado y que, en lugar de ser fagocitado por otra multinacional en una operación millonaria, ha cobrado vida propia.

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La cuestión es que esta marca empieza su andadura en una posición, digamos, envidiable. Es el mayor proveedor de servicios de infraestructura tecnológica del mundo. Es probable que a usted, un común de los mortales, esto le suene indescifrable. Básicamente, lo que es Kyndryl es un enorme fontanero del 'cloud computing' y de los centros de datos que sostienen ese negocio, eslabones clave para el buen funcionamiento de los negocios y la sociedad digital de todo el planeta.

El mercado ibérico, conformado por España y Portugal, es un buen termómetro para demostrar la importancia de este advenedizo gigante. En esta región, uno de sus regiones clave, esta 'spin off' de IBM da servicio a más de 250 clientes. Factura, entre otros, prácticamente a la mitad de empresas del Ibex 35. Por sectores, trabaja con la plana mayor de la industria patria de las telecomunicaciones, así como la práctica totalidad de los mayores bancos del país y tres de las cuatro grandes aseguradoras. En nómina aparecen destacados de otros ámbitos como Grupo Pascual o Naturgy. También ha trabajado, por ejemplo, para la Seguridad Social. Durante lo más duro de la pandemia, instaló en apenas dos semanas una solución de escritorios virtuales para que miles de funcionarios pudiesen seguir prestando servicio remotamente. Este encargo ayuda a entender qué tipo de trabajos afrontan.

Pero ¿por qué razón la empresa de Armonk quiere deshacerse de un jugoso negocio como este? Básicamente, para soltar lastre y afrontar mejor menesteres que van a suponer más dinero y sobre todo más margen de beneficio, como pueden ser, en el caso de la empresa dirigida por Arvind Krishna, 'software' relacionado con 'big data', inteligencia artificial, superordenadores, seguridad, consultoría de 'cloud computing'. Sobre el papel, con esta separación, ambos ganan.

Según las previsiones que manejan en Kyndryl, en tres años podrían acceder a un eventual mercado de 500.000 millones a nivel global, gracias al demanda de soluciones de transformación digital, la nube, el auge de soluciones de ciberseguridad y el desarrollo de nuevas tecnologías en torno al big data. Si siguiesen con la actual estructura, su negocio potencial estaría más encorsetado y limitado a 240.000 millones, según los cálculos de la propia compañía. El emanciparse y crear una empresa independiente, pudiendo trabajar con muchas más compañías, es lo que le permite doblar esas expectativas.

No es la primera vez que esta firma muda de piel e inicia un proceso de metamorfosis. El movimiento de este tipo más recordado se remonta a casi dos décadas en el tiempo. Una buena parte del público recuerda a IBM de sus buenos tiempos como fabricante de ordenadores, un negocio que llegó a liderar a nivel mundial. Sin embargo, hubo un momento en que los PC no le salían a cuenta y decidió vendérselos a Lenovo, una adquisición que ayudó al grupo chino, con el paso del tiempo, a escalar a lo más alto del podio.

Dentro del paraguas de IBM, este negocio estaba capado. Ahora dobla sus expectativas

La diferencia es que los ordenadores no eran una pieza clave para el negocio de esta compañía y la infraestructura tecnológica sí lo es. Por eso, IBM ha optado por una escisión y no por una venta, transfiriendo los trabajadores y los clientes a Kyndryl. Mientras tanto, se ha procurado tener una cuota de poder significativa en esta nueva era. De momento, retiene prácticamente la quinta parte de la compañía. El resto lo repartió días atrás a sus accionistas. Por cada cinco acciones, recibieron una. Suena a programa de recompensa, pero es un proceder habitual cuando se va a acometer este tipo de operaciones.

IBM será, de momento, el mayor cliente de Kyndryl, que también será a su vez un importante cliente de IBM. Esta última empresa podrá ahora recurrir a otros si le conviene, mientras se centrará en otras actividades

La nueva compañía podrá prestar servicio a terceros y recurrir a Amazon Web Services, Azure o Google Cloud. Ya no se guardan fidelidad. Son algo parecido a una pareja abierta. Se dan trato preferente, siguen siendo muy importantes el uno para el otro, pero tienen vida más allá de su relación.

'El juego... de las operadoras'

Este movimiento, llamativo por las cifras y los protagonistas, es la enésima demostración de que la gobernanza de las tripas que sustentan internet es un quehacer poco agradecido desde el punto de vista financiero. Por ello, grandes corporaciones huyen de este papel de fontanero y lo externalizan. Quizá donde más se haya dejado sentir este problema es en el sector de las telecomunicaciones.

La creación de Kyndryl es una cara de la moneda. En la otra, bien podría situarse, por ejemplo, la denuncia contra Netflix por parte de una operadora surcoreana por la presión que soportaron las redes de aquel país por la fiebre desatada por 'El juego del calamar'. El argumento detrás de este enfrentamiento es sencillo: si haces negocio con las infraestructuras que yo he montado, tendrás que apoquinar para su correcto funcionamiento.

Esto dista de ser un episodio local. Es algo global. En España, ya se han visto reclamaciones así. Muchas veces. Y es que empresas como Telefónica, Vodafone u Orange han enfrentado en los últimos años, especialmente en el de la pandemia, una particular paradoja: la fibra óptica no para de batir récords, pero los ingresos por esta explosión no discurren en paralelo. Además, las telecos se ven obligadas a millonarias inversiones para mantener y redimensionar estas redes. Vodafone, por ejemplo, asegura que tuvo que gastar 200 millones en equipos durante el confinamiento de la primavera de 2020 para soportar el aumento de tráfico.

Esta situación —poco margen para aumentar los beneficios y unos costes de actualización significativos— ha hecho que incluso la primera operadora española se esté planteando vender, al menos parcialmente, su joya de la corona: sus conexiones FTTH (fibra hasta el hogar). Esta solución fue planteada también por City, que llegó a cifrar este negocio en 18.000 millones de euros. El informe del banco de inversión venía a decir que la compañía valorada por Pallete, que en su momento recurrió a movimientos similares para reducir la deuda, podría mejorar la percepción ante los inversores.

Esta liquidez, ahora que no hay urgencias de reducir el apalancamiento, ayudaría a la compañía a posicionarse en nuevos mercados más allá de su negociado tradicional, como pueden ser los contenidos, la ciberseguridad, los servicios web, industria 4.0 y otras tantas actividades. No hay que olvidar que la regulación en Europa ha configurado un escenario de las telecomunicaciones hiperfragmentado, con cientos de protagonistas, una situación que ha empujado al gremio a una guerra de precios en que los márgenes son mínimos. Esa idea de que Telefónica dispare su bala de plata está todavía en pañales.

Primero fueron las torres

Es probable que a muchos les cueste imaginarse una empresa de este tipo quitándose de encima recursos así. Pero ese tabú ya se ha levantado con otros bienes: las torres de telefonía. Antiguamente, estos activos pertenecían a las teleoperadoras. Eran y son una pieza fundamental para las comunicaciones, ya que en estos 'mástiles' colocan sus antenas y otros elementos para poder dar cobertura de voz y datos a sus clientes. También son clave para cosas como las retransmisiones de televisión, entre otras actividades.

El 5G y los planes para llevar internet a todo el mundo no han hecho más que despertar el interés y el atractivo de este negocio. En una primera fase, la solución era crear empresas independientes que gestionen estos activos y den servicio, como ha hecho, salvando las diferencias, IBM con Kyndryl. De esta manera, se quitan los gastos de mantenimiento. Tienen que pagar un alquiler, sí, pero les sale a cuenta.Telefónica, por ejemplo, creó Telxius, una sociedad también participada con Pontegadea, el brazo inversor de Amancio Ortega, que también gestiona los cables submarinos. Vodafone, que tenía 70.000 torres (la misma cifra que las que hay instaladas en Alemania), creó Vantage Towers, que acabó sacando a bolsa.

En el caso de la empresa española, se valoró convertirla en una cotizada, pero se optó finalmente por vender los activos a diferentes empresas. Por ejemplo, sus torres de telefonía las vendió por 7.700 millones de euros a la estadounidense ATC, una de los gigantes del sector. Porque en torno a esto, a esas instalaciones, también se ha creado una industria con torreras 'indies' que se dedican a acumular decenas de miles de ellas por todo el mundo para generar economía de escala.

¿Por qué las teleoperadoras no pueden exprimir al mismo nivel estos activos al igual que las empresas especializadas? Entre otras cosas, por la coubicación. Básicamente, se trata de colocar antenas de dos o más operadores en una misma antena. Según un informe de Ernest & Young, la media de celdas de diferentes compañías en un punto independiente es de dos, frente a 1,3 de media aproximadamente que se atribuye a un poste de una teleco o una sociedad controlada por ella. Y esto es posible por la creciente 'independencia' de las torreras.

Salvo las diferencias del negocio, el movimiento de Kyndryl recuerda al de las torreras

Es una simple economía de escala que permite obtener mucha más rentabilidad de un mismo activo. Aunque hay excepciones en puntos concretos, lo habitual, especialmente en zonas urbanas, era que cada operadora tuviera su propia torre. Que las torres estén en manos de pocos actores genera otra posibilidad de negocio casi inmediata: eliminar las instalaciones redundantes. Esa autonomía empuja también a American Towers o Cellnex, una firma española, a instalar nuevas torres sin la indicación directa de un cliente en zonas que fueron desechadas porque el volumen de clientes que podían conseguir era limitado.