¿Qué hace Amazon para ser el número uno? Aplastar a rivales y socios

Jeff Bezos creó Amazon desde su garaje, con una ambición sin límites por dirigir el negocio. Impregnó a los trabajadores con la obsesión de crecer rápido acaparando consumidores, a través de la mayor oferta y el precio más bajo. Hoy, tiene más de 1,1 millones de empleados y un valor de mercado de alrededor de 1,6 billones de dólares. Pero Amazon nunca ha cambiado. Bezos sigue dirigiéndolo con el instinto de una ‘startup’ que intenta sobrevivir.

Esa ética mantiene el auge de Amazon. La competencia agresiva —incluido arrebatar cuota de mercado a los rivales— suele ser un sello de éxito empresarial. También es la razón por la que el gigante tecnológico de comercio minoritario es el objetivo de rivales, reguladores y políticos que afirman que sus tácticas son desleales para una empresa de su tamaño, y posiblemente ilegales. Al igual que la empresa ha crecido, también lo ha hecho su capacidad de enfrentarse a un número de rivales creciente.

Para mantener a los clientes satisfechos, que Bezos siempre ha dicho que es la obsesión y la estrategia de crecimiento de Amazon, los directivos han hecho campañas metódicas contra rivales y socios entre bastidores —un enfoque que apenas ha cambiado con los años, desde pañales hasta calzado—. Ningún competidor es demasiado pequeño para llamar la atención de Amazon. Replicó una línea de trípodes de cámara que una compañía externa vendía en su página, dañando tanto las ventas del vendedor que este ha reducido su tamaño considerablemente, afirma el dueño de la pequeña empresa. Amazon dice que no violó los derechos de propiedad intelectual de la empresa.

Cuando Amazon decidió competir con el minorista de muebles Wayfair, los adjuntos de Bezos crearon lo que denominaron el equipo Wayfair, que estudiaba cómo Wayfair obtenía, vendía y entregaba mobiliario voluminoso, finalmente replicando la mayoría de sus ofertas, según personas que trabajaron en dicho equipo. Amazon y Wayfair se han negado a hacer comentarios al respecto.

Amazon también puso su mirada en Allbirds, fabricante de zapatos hechos con materiales naturales y reciclados, y el año pasado lanzó unos zapatos llamados Galen que son casi idénticos a los más vendidos de Allbirds —sin los materiales respetuosos con el medio ambiente y a menos de la mitad de su precio—. “No puedes evitar mirar a una empresa de un billón de dólares poniendo sus esfuerzos, su bolsillo, las maniobras de sus algoritmos, sus supervisores y la maquinaria de su marca propia detrás de algo a lo que te has enfrentado con tu carrera”, dice el codirector de Allbirds, Joey Zwillinger. “Tenemos esta gigantesca maquinaria avivando los vientos en nuestra contra”.

Un portavoz de Amazon declara que el calzado de la empresa no vulneró el diseño de Allbirds, añadiendo: “Ofrecer productos inspirados por las tendencias a las que los consumidores están respondiendo es una práctica común en la industria del comercio minorista”.

"Ofrecer productos inspirados por las tendencias a las que los consumidores están respondiendo es una práctica común"

Este año, Amazon se ha centrado en Shopify, una empresa canadiense de rápido crecimiento que ayuda al pequeño comerciante a crear tiendas ‘online’. Amazon ha constituido un equipo secreto, Project Santos, para replicar partes del modelo de negocio de Shopify, afirman personas cercanas al proyecto. Los directivos de Amazon suelen iniciar proyectos como este por su cuenta, a pesar de que, en algunos casos revisados por ‘The Wall Street Journal’, el propio Bezos estaba involucrado, según exdirectivos de Amazon y correspondencia interna.

Desde sus inicios como tienda de libros hace 26 años, Amazon se ha expandido a comercio minorista ‘online’ con presencia en casi todas las categorías principales. También es el proveedor líder de servicios de computación en la nube, fabricante de dispositivos, importante medio de entretenimiento y rival de United Parcel Service (UPS) y FedEx. Bezos es el hombre más rico del mundo, con un patrimonio neto de 187.000 millones de dólares según la revista 'Forbes'.

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Todavía exhorta a los trabajadores a que traten a Amazon como una ‘startup’. “Siempre es el primer día”, le gusta decir. El segundo día es “estático, luego irrelevante, después un declive insoportable y doloroso, y después la muerte”. Bezos consideró inicialmente llamar a la empresa Relentless, y el sitio web www.relentless.com todavía te redirecciona a la página de Amazon. Bezos se ha negado a ser entrevistado. Amazon ha rechazado ofrecer un comentario general sobre el tema del artículo y solo respondió a ejemplos concretos.

Algunos rivales y socios dicen que el afán competitivo de Amazon se asemeja a prácticas desleales. Este año, el ‘WSJ’ publicó que los trabajadores de Amazon utilizaban datos de vendedores independientes de su plataforma para desarrollar productos rivales y que ha utilizado el proceso de inversión y de negociaciones de tal forma que emprendedores y otros dicen que le ayudaron a desarrollar productos que competían con sus futuros socios. El artículo del ‘WSJ’ mostró cómo Amazon ha limitado la capacidad de algunos competidores para promocionar dispositivos de transmisión rivales y otros dispositivos en su plataforma de comercio electrónico hegemónica.

En su declaración ante el comité de competencia del Congreso en julio, Bezos dijo lo siguiente sobre el artículo del ‘WSJ’ sobre la marca blanca: “No puedo garantizarles que dicha política no haya sido violada”. El portavoz de Amazon dice que la empresa no utiliza la información confidencial que las empresas comparten en las fusiones y adquisiciones y los procesos de capital riesgo para fabricar productos rivales. Amazon no contestó de forma directa a la pregunta de si limita el ‘marketing’ de sus competidores, alegando que elegir los productos que publicitan es una práctica común entre los minoristas.

“Utilizan el enorme poder de mercado que tienen para mantener su supremacía”

El año pasado, el Departamento de Justicia inició una amplia investigación sobre el poder de mercado de grandes empresas tecnológicas, incluida Amazon, y la Comisión Federal de Comercio supervisa a Amazon como parte de un mayor control de las prácticas empresariales de las ‘big tech’. Los reguladores antimonopolio europeos acusaron a Amazon el mes pasado de violar la ley sobre competencia. Amazon declaró que estaba en desacuerdo con las acusaciones y que seguiría interactuando con la comisión.

En octubre, el comité de competencia del Congreso puso fin a la investigación de 16 meses sobre las compañías tecnológicas con un informe que acusaba a Amazon de ejercer ‘poder monopolístico’ sobre los vendedores de su página. “Está bastante claro que utilizan el enorme poder de mercado que tienen para mantener su supremacía”, declara en una entrevista David Cicilline, representante demócrata de la Cámara por Rhode Island y presidente del comité.

Amazon ha negado que utilice poder monopolístico. Como respuesta a la investigación, publicó una entrada de ‘blog’ diciendo que “las grandes empresas no son dominantes por definición, y la presunción de que el éxito solo puede ser resultado de un comportamiento anticompetitivo es sencillamente errónea”.

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La versión de Amazon

En su punto álgido hace una década, Pirate Trading ganaba más de 3,5 millones de dólares al año vendiendo sus trípodes de cámara Ravelli —uno de sus productos estrella— en Amazon, afirma su dueño, Dalen Thomas.

En 2011, Amazon lanzó sus propias versiones de seis de los trípodes más vendidos de Pirate Trading bajo su etiqueta AmazonBasics, dice. Thomas pidió uno de esos trípodes y descubrió que tenía las mismas piezas y diseño que el de Pirate Trading. Para sus productos AmazonBasics, el gigante utilizaba el mismo fabricante que Pirate Trading. Amazon fijó el precio de uno de sus trípodes copiados en menos de lo que Thomas pagaba a su fabricante para hacer la versión de su empresa, asegura. Decidió que sería más barato comprar las versiones de Amazon, volver a empaquetarlas y revenderlas, que comprar y vender los trípodes como venía haciendo; al final, decidió no hacerlo.

Amazon eliminó los modelos de trípodes de Pirate Trading que competían con las versiones de AmazonBasics en repetidas ocasiones, indica Thomas, alegando que sus trípodes tenían problemas de originalidad. "No retiré los modelos que no competían con sus propias versiones", añade. En 2015, Amazon retiró todos los productos Ravelli, declara, y el negocio de trípodes de su empresa se ha reducido enormemente. Thomas dice que descubrió el gran riesgo que supone ser vendedor en Amazon y que ha dado un gran giro hacia la inversión inmobiliaria.

El portavoz de Amazon dice que los trípodes de AmazonBasics no violan ningún derecho de propiedad intelectual. Muchos vendedores de Amazon declaran que han recibido notificaciones de Amazon, que ha estado luchando contra estafas y productos falsificados en su plataforma, que dicen que sus productos están usados o son falsificados. Amazon suspende sus cuentas de venta hasta que pueden demostrar que sus productos son legítimos, lo que puede provocar que grandes vendedores pierdan miles de dólares al día, afirman.

Para reactivar sus cuentas, normalmente Amazon pide que los vendedores proporcionen detalles sobre quién fabrica su producto, junto con facturas del fabricante para que Amazon pueda verificar su autenticidad. Varios vendedores han confesado al ‘WSJ' que ofrecían tales detalles a Amazon para recuperar sus cuentas, solo para que Amazon introdujera su propia versión de sus productos utilizando el mismo fabricante.

El portavoz de Amazon dice que la empresa solicita facturas solo cuando hay una acusación de falsificación y que no utiliza la información que solicita de los fabricantes para crear productos de su propia marca.

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CJ Rosenbaum, abogado que trabaja en representación de los vendedores de Amazon, declara que algunos utilizan fábricas intermediarias que actúan como ‘cajas negras’ para ocultar a Amazon la identidad de sus proveedores: “Consiguen los productos terminados y los envían a una fábrica ‘caja negra’, que envía sus productos a Amazon”.

"Ser prisionero"

Más de la mitad de todas las búsquedas de productos empiezan en la barra de búsqueda de Amazon, según algunos cálculos, convirtiéndolo en el lugar ‘de facto’ para descubrir productos. Para muchos vendedores, Amazon representa la mayoría de sus ingresos.

“Es literalmente como ser prisionero de Amazon”, dice Billy Carmen, vendedor de productos de terraza de Holly, Michigan, “y por eso no hay más sitios en los que compañías como la nuestra podamos ir a vender nuestros productos. Amazon utiliza eso en nuestra contra”. El hombre, de 62 años, envió facturas de su fabricante a Amazon en abril, porque su cuenta se encontraba bajo amenaza de ser suspendida por acusaciones de falsificación, a pesar de que él fabrica el producto en cuestión. Le preocupa la cantidad de información que Amazon tiene sobre su cadena de suministro, aunque por el momento no ha visto ninguna imitación de marca Amazon en su página.

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Bezos se propuso convertir Amazon en un destino en el que el consumidor puede encontrar todo lo que quiere, y mantiene esa motivación. “Si una empresa está ofreciendo algo que Amazon piensa que puede hacer mejor, o más barato, intentan hacerlo”, declara Patrick Winters, ejecutivo de Amazon Prime Video que se marchó este verano para trabajar en Albertsons después de más de una década en Amazon. “Esa ha sido la filosofía de Amazon desde el principio”, dice Winters, “básicamente, tener todo lo que quiere el consumidor, incluso si es algo que solo quieren unos pocos”.

Quidsi, matriz de Diapers.com y Soap.com, se convirtió en objetivo hace 10 años, cuando Amazon creó un equipo para centrarse en ella, según ‘e-mails’ publicados como parte de las audiencias del Congreso. Amazon quería saber cómo lo hacía la empresa de ‘e-commerce’ de Nueva Jersey para entregar grandes paquetes de pañales tan rápido, según personas familiarizadas con el asunto.

Diapers.com tenía un seguidor entusiasta, y Amazon había estado cortejando a ese tipo de consumidores, que tiende a ser leal a vendedores que le gustan y solían ampliar sus encargos de pañales con productos con mayor margen como alimentos preparados para bebés.

En 2009, Amazon elaboró un plan de 12 pasos para competir con Quidsi, según los ‘e-mails’ publicados por el Congreso. Las medidas incluían ‘Superar o igualar la velocidad de entrega de Diapers.com’ y 'Superar o igualar la hora límite de pedidos de Diapers.com de las 18:00'. Un correo interno de ese año de un alto cargo de distribución de Amazon llamaba a Quidsi “nuestro competidor nº 1 a corto plazo”, y decía: “Tenemos que igualar los precios de estos tipos sin importar el coste”.

En una cadena de ‘e-mails’ que incluían a Bezos, un directivo sénior exponía tácticas, diciendo, “ya hemos empezado un ‘plan para pagar’ más agresivo contra Diapers.com en el área pañal/bebé”, plan que incluía doblar los descuentos de Amazon en pañales y toallitas de bebé hasta el 30%, y un plan ‘Prime’ gratis para madres primerizas.

Cuando Amazon redujo los precios de los pañales un 30%, los directivos de Quidsi se escandalizaron y llevaron a cabo un análisis que determinó que Amazon estaba perdiendo siete dólares por cada caja de pañales, dicen exconsejeros de Quidsi. Los directivos sénior de Quidsi se sorprendieron todavía más cuando, el día de la reducción de precios, Jeff Blackburn, lugarteniente principal de Bezos, se acercó a un consejero de Quidsi y le dijo que la empresa debía venderse a Amazon, según una fuente cercana al asunto. En ese momento, Quidsi no estaba en venta y tenía grandes planes de crecimiento.

“Lo que hizo Amazon iba en contra de la ley. Pero demandar costaría decenas de millones, y para entonces habríamos quebrado”

Quidsi empezó a desmoronarse después de los descuentos de Amazon, dice Leonard Lodish, entonces consejero de la empresa, incumpliendo sus proyecciones mensuales internas por primera vez desde 2005. La empresa sintió que no tenía otra opción que venderse porque no podía competir con la dinámica de Amazon y sobrevivir. Amazon compró Quidsi en 2010 por unos 500 millones de dólares. Cerró Diapers.com en 2017, argumentando que no era rentable.

“Lo que hizo Amazon iba en contra de la ley. Estaban vendiendo pañales por debajo del coste”, dice Lodish. “Pero ¿qué íbamos a hacer? ¿Demandar a Amazon por antimonopolio? Costaría años y decenas de millones de dólares, y para entonces habríamos quebrado”. El portavoz de Amazon no quiere hacer comentarios sobre la adquisición de Quidsi, y alega que Diapers.com no era rentable cuando Amazon la compró. Blackburn no ha querido hacer declaraciones.

Equipo Wayfair

En 2016, Wayfair era un minorista ‘online’ de muebles como mesas de centro y mesillas con unos ingresos de 3.400 millones de dólares ese año, comparados con los 136.000 millones de dólares de Amazon. Amazon tenía menos variedad de muebles que Wayfair, y su denominado ‘s-team’ de vicepresidentes sénior —algunos directamente por debajo de Bezos— convirtió dicho mercado en prioridad, según las personas que trabajaron en el equipo.

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Ese año, Amazon creó su equipo Wayfair, que examinó el negocio de la empresa con el objetivo de vender en Amazon el 90% del mobiliario que ofrecía Wayfair a la larga, aseguran. El equipo creció hasta tener 100 integrantes. Le costó encontrar a los proveedores de Wayfair. Precavido por los competidores, Wayfair compraba los productos a fabricantes y cambiaba su marca para ocultar su identidad, afirman dichos integrantes.

El equipo terminó identificando a los fabricantes encargando productos de Wayfair para comprobar la información del fabricante y yendo a ferias comerciales para encontrar a los proveedores de Wayfair, declaran.

Amazon no frenó el crecimiento de Wayfair. La pequeña empresa ha aumentado su porcentaje de ventas de muebles ‘online’ en EEUU hasta el 25% el año pasado, desde el 18% en 2016, según la empresa de estudio de mercado 1010data —a pesar de que la pérdida neta de Wayfair también se ha incrementado en ese periodo—. La cuota de mercado de Amazon se ha mantenido constante, en poco más de la mitad de las ventas de muebles ‘online’, incluidas sus ventas directas y las de vendedores externos en su plataforma. En el tercer trimestre, los ingresos de Wayfair crecieron un 66,5% y la empresa registró su segundo trimestre consecutivo de ganancias después de pérdidas trimestrales consecutivas desde su debut en el mercado en 2014.

El portavoz de Amazon no ha querido hacer comentarios sobre el equipo Wayfair. Dice, sin embargo, que ganarse la lealtad del consumidor se consigue en parte realizando una selección y estableciendo unos precios iguales o mejores que los de los competidores.

Williams-Sonoma luchó eficazmente contra Amazon, al que reclamaba haber copiado una silla de su marca West Elm, conocida por su estilo de muebles ‘vintage’. La silla de comedor en forma de orbe de West Elm tenía un éxito singular, y generó más de dos millones de dólares en ventas en los primeros 10 meses de 2018, según una reclamación incluida en una demanda de Williams-Sonoma contra Amazon sobre el incidente, que alegaba violación de patente. En 2017, West Elm había registrado una patente del diseño de la silla.

En marzo de 2018, Amazon empezó a vender una ‘silla de oficina en forma de orbe tapizada’ bajo su marca Rivet. La “silla en orbe de Amazon se parece tanto que un espectador ordinario se confundiría con la imitación”, dice la acusación. La demanda de Williams-Sonoma identificaba otros elementos de mobiliario que había lanzado el equipo de marca propia de Amazon y que eran casi idénticos a los diseños que ellos habían empezado a vender con anterioridad, incluidas una mesa de centro y varias lámparas.

Demandaron que Amazon había lanzado con su marca elementos casi idénticos a sus diseños

Amazon retiró los productos de su página web y llegó a un acuerdo con West Elm en octubre, que favorecía a la empresa, según personas cercanas al asunto. Amazon y Williams-Sonoma se han negado a hacer declaraciones para este artículo.

Herramienta valiosa

A la hora de atacar a la competencia, el equipo de marca propia de Amazon cuenta con una valiosa herramienta: la base de datos de Amazon de los términos de búsqueda más utilizados por los consumidores. El equipo puede incorporar esos términos a la descripción de sus productos y páginas de detalles para conseguir un impulso en el buscador de Amazon, declaran algunos exempleados de la marca propia.

Cuando los trabajadores del equipo de marca propia de Amazon lanzaron en 2017 su línea de ropa Goodthreads con cazadoras militares y chinos, pretendían crear una estética similar a la de J.Crew, explica uno de los antiguos empleados. La matriz J.Crew Group llevaba años evitando vender en Amazon. El entonces presidente de J.Crew, Mickey Drexler, dijo en una conferencia en 2017 que no venderían en Amazon porque “son dueños del cliente y cogerían todos los superventas y los incluirían en su colección propia”.

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Así que los gerentes de Goodthreads tomaron medidas para ayudar a que las búsquedas de ‘J.Crew’ mostraran resultados que incluyeran a Goodthreads, afirma. Goodthreads es ahora una de las 10 mejores marcas propias de Amazon, según la firma de comercio electrónico inteligente Marketplace Pulse. El portavoz de Amazon declara que Goodthreads aborda una estética común en muchas marcas y que no es exclusiva de J.Crew. La empresa no ha querido hacer declaraciones.

El vendedor de calzado Allbirds también rechazó los esfuerzos constantes de Amazon por vender en la web del gigante tecnológico, declara Zwillinger, codirector de la empresa. La ‘startup’ de San Francisco lanzó su primer zapato, Wool Runner, en 2016. Fue el producto de tres años de investigación y desarrollo, para el que utilizaron un tejido de una fábrica italiana y una suela que era “neutra en carbono, creada junto con una empresa química brasileña”.

El ligero zapato tuvo un éxito inmediato. Amazon contactó continuamente a Allbirds entre 2017 y 2019 para que vendiera en su página, afirma Zwillinger. Allbirds siempre se negó. A mediados de 2017, el equipo de Allbirds se dio cuenta de que, en el motor de búsqueda de Google, los resultados principales de Wool Runner eran imitaciones de vendedores externos en Amazon, dice Zwillinger. Allbirds creyó que Amazon estaba comprando anuncios de Google para desviar la demanda de zapatos hacia su página, declara.

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Zwillinger indica que no es posible monitorizar el daño a su empresa, pero que “ver empresas con la enorme capacidad de financiación de Amazon intentando captar demanda y ofreciéndosela a imitadores es muy frustrante”.

Después llegó el zapato Galen. Zwillinger dice que cree que los datos de búsqueda impulsaron la decisión de Amazon de copiar su producto estrella, que afirma es “inquietantemente parecido” a su zapato. “No estoy diciendo si vulneraron o no la ley. No llamamos a un abogado”, explica. Debido al tamaño de Amazon, “parece que va a ser una batalla difícil que no vale la pena librar”, añade. El portavoz de Amazon dice que la empresa no atacó a Allbirds en la publicidad de Google y que era obvio que los zapatos de lana estaban de moda.

Ahora, Amazon se enfrenta a uno de los mayores beneficiados de la pandemia, Shopify, una plataforma que ayuda a las tiendas tradicionales a crear tiendas ‘online’. Con los cierres de establecimientos por el coronavirus, muchos pequeños comercios han invertido en crear tiendas ‘online’ utilizando la tecnología de Shopify.

Debido al tamaño de Amazon, “parece que ir a los tribunales va a ser una batalla difícil que no vale la pena librar”

Los pequeños comerciantes presentes en Shopify obtuvieron unas ventas totales de 5.100 millones de dólares en el fin de semana del Black Friday, superando los 4.800 millones de dólares de los vendedores externos de Amazon. Amazon no va a publicar las ventas de su negocio propio, en el que compra existencias y las revende. El precio de la acción de Shopify, de 14 años de antigüedad, prácticamente se triplicó el año pasado.

Amazon había desestimado enormemente a la empresa canadiense de forma interna, dicen empleados de dentro y fuera del proyecto, pero eso cambió el año pasado, ya que ahora se presenta como una amenaza importante. “Ocupa un puesto muy alto en nuestro radar”, dice uno de esos empleados. Los empleados afirman que Amazon ha descubierto en mesas redondas con sus vendedores que muchos se han ido a Shopify por las cuotas elevadas de Amazon. De media, se queda con el 30% de cada venta de vendedores externos en su plataforma, un incremento desde el 19% hace cinco años, según el Institute for Local Self-Reliance. Shopify se queda con el 2,9% más 30 céntimos por transacción.

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A principios de año, Amazon constituyó un grupo de trabajo de alto secreto dedicado a estudiar la empresa canadiense y copiar partes de ella, dicen los empleados. Para liderar el equipo, Amazon utilizó a Peter Larsen, directivo y vicepresidente con gran experiencia en el consumidor. Larsen reclutó a decenas de directivos, que han firmado acuerdos de confidencialidad, para trabajar en el proyecto. Los foros de mensajes internos están llenos de otros trabajadores intentando conseguir información sobre el Proyecto Santos, aseguran los empleados.

Amazon y Larsen se han negado a hacer declaraciones sobre el Proyecto Santos. Shopify tampoco ha respondido. En octubre, el equipo presentó su trabajo a Bezos, que confiaba en que el proyecto podría ayudar a frenar la deserción de vendedores hacia su rival canadiense, apuntan los empleados. Amazon todavía no ha implementado el proyecto, dicen.

Los subalternos de Larsen tienen descripciones enigmáticas en sus perfiles de LinkedIn sobre el proyecto en el que están trabajando. Una dice “nuevas perspectivas en el horizonte”, mientras que otra enuncia “están sucediendo cosas buenas”.