¿Voluntarios para ser jefe? Cada vez se necesitan más y los jóvenes no quieren serlo

Que levante la mano quien quiera ser jefe. Pues resulta que no hay tantos. No solo hay cada vez hay más vacantes directivas, según señalan desde Randstad Research, sino que el problema se hará más grande, porque no hay relevo: los jóvenes 'pasan' de ser jefes.

En EEUU, una encuesta de Visier realizada a 1.000 trabajadores confirmó que seis de cada 10 trabajadores (38%) no quieren ser jefes, y cuatro de cada 10 millennials tampoco. Y aquí, en España, cada vez hay menos ganas de 'querer mandar'. "Yo la verdad que no quiero. O sea, no te digo que no quiera progresar en mi empresa y mejorar mis condiciones, pero de ahí a ser la jefa no. Con tener una nómina y un horario que me permita estar bien, me vale", asegura Mara Sanz, editora de 27 años.

Los cargos directivos implican más disposición al trabajo, más tiempo, mayor implicación, más presión y más carga mental en él. Y nos encontramos ante unos trabajadores, sobre todo júniors, que lo tienen claro: la conciliación entre la vida laboral y la social va primero.

"Efectivamente, las prioridades a nivel laboral están cambiando y los jóvenes rechazan puestos incompatibles con su desarrollo y vida personal", expresa Mónica Pérez, directora de comunicación, estudios y RRII de InfoJobs. Los perfiles pertenecientes a las generaciones más jóvenes, como la Z, se sienten más cómodos con estructuras menos jerarquizadas y más transversales. Domènec Gilabert, director general de PageGroup, lo define como una corriente en la que los empleados prefieren trabajar de forma colaborativa en estructuras más planas donde las decisiones las toma el grupo y no el líder.

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"Si con 32 años ya tengo estrés por mi trabajo, imagínate siendo la que manda. ¿Pensar 24/7 en mi empresa? Ni de broma. No vivo para trabajar", enfatiza Isabel Martín, que visualiza al alto ejecutivo como alguien volcado al trabajo. Sara Navarrete, directora del Centro de Psicología Clínica y de la Salud de Valencia, expresa que esta percepción del jefe "no van tan desencaminada".

El 68% de los 16.000 jefes encuestados en el informe global de Adecco Group sufrieron el síndrome burnout, traducido como 'agotamiento total', al que Enric Valls, psicólogo y divulgador, también hace mención. "No debería ser así, pero los directivos sufren estrés elevado porque es sacrificio. Su menos vida social puede conducir incluso a divorcios, tener menos vacaciones y menos tiempo de calidad".

"Ser jefe conlleva una carga significativa de responsabilidad. Implica tomar decisiones cruciales, liderar equipos, gestionar conflictos y asumir la presión de la toma de decisiones estratégicas. Todo esto puede tener un impacto considerable en la salud mental, generando ansiedad y demandando habilidades sólidas de gestión emocional. Es posible que los jóvenes trabajadores rechacen roles de liderazgo debido a la creciente conciencia sobre este impacto", aclara Navarrete.

"Es posible que los jóvenes trabajadores rechacen roles de liderazgo debido a la creciente conciencia sobre el impacto en la salud mental"

Valls lo resume en que escogen la tranquilidad emocional frente a 'no calentarse la cabeza'. No gestionar personas, sino gestionarse solo a sí mismo. "Un jefe que a las 17 se va a casa, no sé, a mí me parece de ciencia ficción. Es una elección personal. Si das prioridad a tu vida personal, es lógico que no quieras ser directivo", dice Valentín Boté, director de Randstad Research.

No obstante, Pérez asegura que, ya que "la conciliación de la vida personal y laboral es una condición cada vez más relevante, se está avanzando hacia modelos de gestión más flexibles, con estructuras jerárquicas más planas y equipos multidisciplinares". Gilabert coincide en que las empresas han puesto el foco en sus estrategias de flexibilidad y modelos híbridos de trabajo que ayudan a la conciliación.

Más puestos de jefatura

En el mundo de la dirección empresarial, entra un nuevo obstáculo: cada vez existen más necesidad de cargos ejecutivos. Boté subraya que el ámbito directivo está creciendo su rango. "Antes, un comité directivo era más pequeño. Había un CEO, un presidente o un director general y sus jefes de departamento. Ahora, aparece la figura del CIO, CCO, CFO, seguridad de datos, adjuntos... Es decir, el abanico de posiciones directivas se amplía. Si hay cada vez menos personas, es más difícil ocupar este relevo. Se va a generar un problema a la larga".

Por cada 10 personas jubiladas entran 7, y esos 10 directivos que se jubilen no los va a ocupar el recién llegado. Entre las soluciones, hace alusión a la fusión de compañías, que reducirían esta cantidad de miembros de dirección, que puede resultar desproporcionada.

Déficit alto de talento en España

El problema del relevo llega en medio de un gran problema que detectan desde RRHH: el déficit de talento en puestos de alta cualificación. Según el informe Tendencias de RRHH 2024. Déficit de talento y adopción de la IA, el 75% de las empresas se enfrentan al problema de la escasez de talento, tres puntos más de lo medido hace un año. La percepción general sobre la falta de profesionales con cualificaciones adecuadas empeora, cinco puntos respecto al pasado año, al alcanzar el 78%.

Pérez señala que, pese a que las dificultades de contratación se encuentran en todos los niveles laborales, este problema se agrava en el caso de habilidades específicas de gestión. "De acuerdo con nuestros últimos datos, se puede extraer que el 18% de las empresas del sector cuaternario y quinario tenían dificultades en la contratación de puestos con grandes responsabilidades", indica.

Se entiende por sector quinario al quinto sector de la economía, en que se engloba la actividad de los servicios sin ánimo de lucro y de los que no son rentables o remunerados, pero que son fundamentales. Por el lado del cuaternario, es una parte de la economía basada en el conocimiento, que no es posible mecanizar. También se le denomina "sector de la investigación".

La escasez de talento da peor servicio, disminuye la productividad, incapacita para crecer y se obtendrá peores resultados y competitividad

El déficit de talento en puestos directivos puede tener una serie de "consecuencias negativas" para la compañía: falta de dirección estratégica, pérdida de talento e incapacidad de adaptarse al cambio. Los profesionales creen fundamental que las organizaciones identifiquen y desarrollen líderes potenciales dentro de su empresa.

En general, una organización que sufre escasez de talento dará peor servicio a sus clientes, disminuirá su productividad, incapacita a la compañía para seguir creciendo y desarrollándose y obtendrá peores resultados y competitividad. Con el tiempo, no es sostenible, por lo que como empresa desapareces. El principal activo de cualquier entidad es su talento, si carece de él, está condenada al fracaso.

Además, el tiempo necesario para encontrar el profesional con talento adecuado ha aumentado en el 82% de las empresas respecto al anterior año. Desde PageGroup, notan que sus clientes son más exigentes a la hora de contratar.

Aumenta la rotación laboral

Asimismo, las pocas ganas de prosperar en la compañía se perciben en los niveles de rotación laboral. De acuerdo con el estudio de Randstad y CEOE, la causa principal por las que se necesitan tantas y nuevas contrataciones (dos tercios de las empresas tienen previsto realizar nuevos fichajes en los próximos 12 meses) está vinculada a la rotación de los trabajadores, que sube hasta la primera posición como principal motivo.

Y en los jóvenes, los elevados niveles de rotación laboral no ayudan. El cambio de trabajo en las generaciones nacidas a partir de 1981 crece y ya tiene una tasa de rotación de 2 cambios de trabajo cada 10 años, según LinkedIn. En concreto, siete de cada 10 trabajadores entre 18 y 24 años están dispuestos a abandonar su puesto actual por otro que les convenga más.

"La gente más joven tiene un menor sentimiento de pertenencia, lo que les genera más rechazo a la hora de asumir responsabilidades"

Principalmente, dice Valls, estos cambios continuos derivan de la "ambición" y de que no se visualizan trabajando en el mismo lugar. Por parte de Gilabert, comenta que "la gente más joven tiene un menor sentimiento de pertenencia y una alta predisposición a cambiar de proyectos, lo que les genera más rechazo a la hora de asumir responsabilidades y compromisos a largo plazo con las empresas, y el rol de responsable te proyecta a objetivos de medio plazo que no están dispuestos a asumir".

Los ascensos, normalmente, se ofrecen a empleados que llevan una trayectoria en la organización. Si abandonan rápido su puesto, al final, la entidad se basa en unos directivos que terminarán por jubilarse y una plantilla que va y viene. Ante esto, Pérez insiste en que las entidades adopten estrategias para reclutar ese talento externo cuando sea necesario. Si no se consiguen trabajadores competentes, las empresas pueden decantarse por buscar esos candidatos "fuera de nuestras fronteras". Y la situación no parece mejorar. Más de la mitad de las organizaciones cree que va a resultar más difícil cubrir un puesto en el 2024.

Dudoso futuro, escaso talento, jóvenes que no quieren responsabilidades y una rotación alta ¿El resultado? Un barco condenado a ir a pique ante su falta de capitán.