Primark es el perro verde del comercio 'online': odia internet y es más lógico de lo que parece

No se celebra hasta el próximo viernes pero es probable que a estas alturas los buzones de correo electrónico de media España estén atiborrados con emails de ofertas del Black Friday. Porque el viernes negro ya no es simplemente un viernes. Se ha estirado hasta convertirlo en una semana de orgía consumista importada de Estados Unidos en la que todos quieren participar. Marcas de electrónica, marcas de ropa, cadenas de supermercados, grandes almacenes, librerías...

Cualquier empresa de cierto tamaño ha activado ya la maquinaria para la avalancha de paquetes que tendrá que preparar y disparar hacia toda la geografía patria y que, ahora con internet, cualquiera puede comprar desde cualquier sitio en cualquier sitio. Bueno, en Primark no. El gigante irlandés de la ropa barata sigue siendo, en pleno 2022, el perro verde del comercio electrónico.

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Javier Melguizo

Siempre ha demostrado una animadversión tremenda a vender sus productos en internet. Lo suyo eran y son las tiendas físicas. A diferencia de otros rivales, ni la pandemia les hizo moverse de sus trece cuando cientos de millones de personas empezaron a comprar a golpe de clic de una manera mucho más habitual. La razón de esta aparente posición testaruda es mucho más lógica que lo que pueda parecer: la empresa no se lo puede permitir. Si lo hiciera, los preparativos para hacer llegar los pedidos hasta la casa de sus compradores devorarían sus beneficios.

Entra en internet, pero no mucho

Sin embargo, esta semana se ha producido un cambio histórico. La compañía ha activado en Reino Unido un programa piloto histórico. Ahora cualquier persona puede comprar en la web ropa y accesorios infantiles. Eso sí, nada de enviar paquetes. Hay que moverse hasta una de las 25 tiendas que han activado esta opción en aquel país.

El problema de Primark, propiedad del grupo British Foods, no es con vender en la red sino con todo lo que ello conlleva. Lo dejó bien claro un informe del banco de inversión de UBS que analizó sus resultados y otros competidores en el mercado británico arrojando una interesante fotografía. De una cesta media de 33 libras, en las cuentas de la compañía quedarían 13 libras. Si tuvieran que enviar el pedido hasta el domicilio de un comprador, los gastos de marketing, de logística y otras cosas como comisiones de las pasarelas de pago, lo que les quedaría de esa operación sería una deuda de 2,1 libras. Algo muy por debajo de la libra que ganaría ASOS, las 1,2 libras que se llevaría Zalando o los 6,6 de Zara.

El de Primark probablemente sea el caso más extremo y singular que se pueda encontrar en una empresa de ese tamaño. Pero ejemplifica a la perfección uno de los grandes problemas sin resolver que tiene el comercio online: el coste del envío y quién tiene que asumirlo. Algo que ha provocado un importante debate al respecto en donde muchos se cuestionan si es posible ofrecer entregas en 24 o 48 horas sin subir los precios a los clientes.

"Aunque está en otra liga, es algo que hasta Amazon también sufre. Tiene muy poco margen entre sus gastos operativos y sus ingresos y estamos viendo cómo se reducen en los últimos trimestres. Eso sí, ellos tienen otros negocios como AWS que les da muchísimo beneficio. Entonces así cuadran todo. Pero en el caso de la moda, en el retail es muy fácil que entre en pérdidas", comenta Andrés Núñez, experto en este negocio y docente de ESIC. "Y el modelo que ha puesto Amazon de moda, eso de comprar un día y recibirlo al otro, no es sostenible. Pero ni en lo económico, ni en lo ambiental ni desde el punto de vista del urbanismo", remacha. En este último aspecto, el del uso del espacio público por parte de las mensajerías y otras empresas logísticas, ya hay ciudades como Barcelona, que se han planteado crear una tasa para gravar esta actividad empresarial ante el auge del e-commerce.

Un estudio concluía que si enviase pedidos a domicilio, Primark tendría una deuda de 2,1 libras de una cesta de 33

El coste del 'paquetus interruptus'

Sobre el caso concreto de Primark, Núñez pone el acento en el modelo de negocio. Es lo que en la jerga especializada se conoce como discounter, una empresa orientada al mercado low cost, con productos baratos, marca propia y una obsesión tremenda por el control de gastos. "Teniendo en cuenta que los gastos operativos en una cuenta de resultados te pueden suponer fácilmente el 15%, es algo muy arriesgado meterse a internet. Eso puede suponer una diferencia fundamental para tener beneficios netos o tener pérdidas".

Recuerda que no se puede obviar el problema de las entregas fallidas, uno de los grandes problemas que presenta la última milla. "Es algo que encarece tremendamente todo el proceso".

Se estima que, dependiendo el momento del año, estos gatillazos logísticos pueden suponer entre el 15 y el 25% de todos los envíos en España. Teniendo en cuenta que según la CNMC en 2021 fueron prácticamente 1.088 millones de envíos, estos porcentajes se traducen en muchos paquetes temporalmente huérfanos. Cuando esto ocurre, palman todos: el cliente tarda más en recibir su pedido, la empresa tiene que volver a organizar el reparto e, indirectamente, cualquiera de los que leen estas líneas, por eso del tráfico adicional que genera la actividad. En lo económico, algunos informes estiman que el coste de un paquetus interruptus puede ser de hasta 15 euros.

Primark versus Shein

Las comparativas son odiosas, pero es imposible no preguntarse por qué Primark es incapaz de hacer negocio con esto y, sin embargo, Shein, un gigante chino que vende ropa barata exclusivamente por internet, ha conseguido convertirse en el tercer unicornio más valioso del mundo, solo por detrás de SpaceX y ByteDance, propietaria de TikTok, con 100.000 millones de dólares de valoración. Según Bloomberg, la compañía cerró 2021 con 15.000 millones de facturación con su particular propuesta que muchos consideran una imitación de Zara.

Para entender la magnitud que ha alcanzado, basta con saber que Inditex consiguió cosechar en ese periodo unos 7.500 millones por su actividad online. En total, los gallegos rozaron los 30.000 millones de ingresos en ese periodo.

"Al final son empresas que han nacido en ámbitos diferentes. Primark ha nacido y se ha optimizado para lo físico. Y otra ha nacido y se ha optimizado para la venta por internet. Dar el salto y adaptarse a la realidad contraria es muy complicado y conlleva tiempo y mucho trabajo", explica Núñez.

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A. M. P.

Mucho más crítico con Shein es Laureano Turienzo Esteban, fundador del Círculo Iberoamericano del Retail. "Solo en el aspecto ecológico es de lo peor que nos podemos encontrar", comenta este experto, cuando se saca a relucir el nombre del gigante chino. "Ya no hace fast fashion. Hace real time fashion. Las colecciones duran unas horas. Es terrible", remata.

A Turienzo no le salen las cuentas de la compañía fundada por Chris Xu, con prendas enviadas desde China a "precios ridículos" que ni cubren los gastos logísticos. "Uno de los trucos que utilizan es hacer envíos directamente al comprador por vía postal, ahorrando muchísimo dinero en impuestos y tasas que hay que pagar cuando envías contenedores por mar”. Sin embargo, esa maniobra no explica por sí sola "su rentabilidad", algo que provoca “sospechas” sobre otros aspectos como las condiciones laborales en las fábricas que tienen en China.

El debate de la moda

El debate de los gastos de envío se ha centrado, mayoritariamente, en el mundo de la moda. Se ha asimilado que haya que pagar 5 euros cuando Mercadona, Carrefour o el súper que sea traiga la compra a casa. Se ha asimilado que Ikea cobre un plus por llevar muebles hasta tu nuevo piso. Sin embargo, siempre que una cadena de moda, como puede ser Inditex, anuncia que pone medidas en marcha como un recargo cuando se vayan a enviar prendas rebajadas, el asunto suele generar reacciones adversas. ¿Por qué se ha centrado el debate en el mundo de la ropa? "Por las devoluciones. Eso es algo que no existe en la alimentación o en la compra de otros bienes como muebles. Incluso en la electrónica. Las tasas son mucho mayores", afirma Turienzo.

Nuñez, por su parte, reconoce que este problema viene dado porque durante mucho tiempo se ofrecían las devoluciones gratuitas por "romper temores psicológicos". "Está la cuestión de la talla. A veces, dos cosas de la misma talla no te sientan igual. Eso genera dudas. Al no cobrar por devoluciones facilitas romper esa barrera de entrada", añade el docente, que señala casos significativos como el de Zalando, que incluso te deja pedir varias zapatillas, comprobar cuáles se ajustan a ti y devolver el resto. "Estas empresas nacidas en internet han primado la experiencia de compra, la satisfacción del cliente entre otras cosas y por eso han conseguido llegar al punto donde está".

Ambos expertos coinciden en señalar que Zara, que ha impuesto un cobro por las devoluciones en otros países , ha abierto un melón interesante. Creen que su público "ya tiene cierta formación y conocimiento de lo que produce la marca" pero también existe una importante red de tiendas físicas que les puede servir para hacer la entrega del paquete que ya no quiere y así ahorrarse la comisión.

El problema de la logística inversa

Comprar algo por internet y que no convenza al usuario siempre ha sido un problema. Es lo que se conoce como logística inversa. En algunos casos, Amazon, cuando se trata de productos de bajo valor, ni los recoge tras chequear las quejas del comprador. En algunos países como EEUU, el gigante del comercio electrónico vende las devoluciones a proveedores externos cuando no puede dar a basto con ellas. Esto ha dado pie a un curiosas soluciones como el de las cajas sorpresa. El cliente compra a ciegas una de estos packs y recibe en su casa el producto sin tener la más mínima idea de lo que puede ser.

En España hay varias startups que han visto negocio aquí. Una de las que lleva dando bastante que hablar es Rever, una empresa fundada en Barcelona por Oriol Hernández y Màrius Montmany y que empezó a funcionar oficialmente en febrero de 2022, tras levantar un ronda de casi un millón de euros liderada por Founder Capital, que apostó por Facebook o Revolut en sus primeros compases; así como por Oscar Pierre, fundador de Glovo. Ellos lo que han hecho es diseñar un software que facilite la gestión y la devolución de compras a distancia. "Ahora mismo estamos moviendo miles de paquetes al mes", afirman los fundadores. "En periodos como el Black Friday, hay empresas que venden ropa en internet que tienen tasas de devolución de hasta el 60%", apuntan.

Lo que comercializa Rever es un software que integra todo el proceso de devolución, desde la logística a otras gestiones, para que el cliente la pueda solicitar en dos clics. "Está muy bien que la experiencia de cliente esté en primer término, pero no puede ser que esto sea a costa de las ganancias de la empresas por los costes asociados. Se estaba generando un negocio muy tóxico, muy malo en este sentido", explica Hernández. "Nosotros damos palancas para facilitar esas devoluciones y además para fidelizar al cliente, pudiendo ofrecer códigos de descuento, tarjetas regalos y otras maneras para que el usuario vuelva".

Ellos dos están convencidos que el modelo de entregas rápidas puede sostenerse en el tiempo y que se puede conseguir gracias a vehículos eléctricos, con regulación de horarios o con entregas agrupadas. "Se puede hacer con todo", apuntan. "En el caso de la moda, el reto es lograr que al igual que en una tienda podamos encargar 4 o 5 camisas, probarlas y decidir con cuál nos quedamos".