Mary Barra | "Fabricamos respiradores como en la II Guerra Mundial fabricábamos armas"
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Lecciones de la pandemia en primera persona

Mary Barra | "Fabricamos respiradores como en la II Guerra Mundial fabricábamos armas"

Adaptar una planta automovilística para fabricar equipos médicos extremadamente necesarios enseñó a GM lo rápido que podía hacer las cosas

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Las crisis suelen traer una perspectiva y claridad muy necesarias a un contexto. Ponen a prueba nuestra agilidad, resiliencia, liderazgo y empatía. Como he aprendido durante 40 años en la industria automovilística, el tiempo no sería nuestro aliado durante esta pandemia mortal. El virus era implacable y avanzaba rápido. Para proteger las vidas y los sustentos de 155.000 empleados, nos teníamos que mover todavía más rápido.

Cuando suspendimos la producción de vehículos en gran parte del mundo, el equipo de liderazgo y yo nos mantuvimos conectados en remoto, en sesiones maratonianas. Durante horas, miramos juntos cada partida de gasto y cada programa con los ojos bien abiertos, mientras dábamos los pasos necesarios para mantener nuestra liquidez. Acordamos por unanimidad que no tocaríamos nuestras iniciativas de vehículos eléctricos y autónomos, de hecho, teníamos que acelerarlas. Estos avances tecnológicos que se dan una vez cada 100 años cambiarán el mundo e impulsarán nuestra compañía.

Al mismo tiempo, ofrecimos nuestra ayuda y recursos —a precio de coste— para enfrentar la grave escasez de respiradores. Recibí una llamada de Ken Chenault, que estaba involucrado en ‘#StopTheSpread’, y nos puso en contacto con Ventec Life Systems. El desafío: coger a Ventec, que fabricaba de 200 a 300 respiradores al mes, y aumentar su producción hasta 10.000 al mes en una planta reequipada de GM en Kokomo, Indiana.

placeholder La presidenta de General Motors, Mary Barra, en la presentación de sus vehículos autónomos. (Reuters)
La presidenta de General Motors, Mary Barra, en la presentación de sus vehículos autónomos. (Reuters)

En dos días, un equipo voló a Washington para escanear en 3D la fábrica de Ventec, mientras otros se pusieron en contacto rápidamente con los proveedores para obtener las más de 400 piezas necesarias. Nuestros empleados estaban totalmente capacitados. Sabían qué hacer y lo hicieron. Mi trabajo era darles lo que necesitaban, y luego apartarme de su camino.

Impulsada por una gran dedicación a nuestro país, la gente de Kokomo se puso manos a la obra para fabricar respiradores, siguiendo los pasos de los empleados de GM que fabricaron los vehículos y municiones que finalmente ganarían la Segunda Guerra Mundial como parte del ‘arsenal de la democracia’. Visitar al equipo de Kokomo fue uno de los momentos más inspiradores de mi carrera, cuando las primeras cajas cubiertas con mensajes escritos a mano salieron de la fábrica hacia los hospitales de Chicago. Pensé en mi padre, que trabajó en GM durante 39 años. Habría estado muy orgulloso de este equipo, que fabricó 30.000 respiradores en solo 154 días.

En Detroit y en nuestras instalaciones de todo el mundo, los empleados diseñaban y fabricaban millones de EPI para trabajadores sanitarios, personal de primera intervención y colegios, haciendo de nuevo buen uso de su agilidad y nuestra experiencia manufacturera. Hasta ofrecieron su tiempo para entregarlos en instalaciones locales.

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Una de las lecciones más importantes que he extraído de la pandemia es el potencial ilimitado de nuestra gente cuando los dejamos libres y quitamos las barreras y la burocracia. Proyectos que solían llevar semanas se completaron en días. Actualmente, llamamos a esto ‘velocidad de respirador’, y ahora está arraigado en nuestra empresa.

El año pasado fue complicado, pero me recordó lo privilegiada que soy por dirigir un equipo tan dedicado, solidario y resiliente que hará lo que sea, en cualquier crisis, para unirnos los unos a los otros, por nuestros vecinos y por nuestra empresa.

*Mary Barra es presidenta y CEO de General Motors.

Las crisis suelen traer una perspectiva y claridad muy necesarias a un contexto. Ponen a prueba nuestra agilidad, resiliencia, liderazgo y empatía. Como he aprendido durante 40 años en la industria automovilística, el tiempo no sería nuestro aliado durante esta pandemia mortal. El virus era implacable y avanzaba rápido. Para proteger las vidas y los sustentos de 155.000 empleados, nos teníamos que mover todavía más rápido.

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