La increíble reinvención de General Motors: del menos es más al vehículo eléctrico

Casi hace una década, Toyota destronó a General Motors (GM) como la empresa de coches más grande del mundo, dejando a algunos directivos alarmados.

Mary Barra no fue uno de ellos. Cuando asumió el cargo de CEO a principios de 2014, heredó una empresa que había sido tan grande y compleja que los directivos a veces no sabían si partes del negocio estaban haciendo dinero o perdiéndolo.

En una visita a las instalaciones deficitarias en Tailandia ese año, Barra señaló una disposición para contener la obsesión de la empresa por el tamaño. Criticó el plan de cinco años del equipo directivo en Asia para introducir varios modelos nuevos, según personas que estuvieron presentes. Poco después, GM anunció planes para recortar la línea de modelos de Tailandia en lugar de sumar más.

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Durante años, el mantra en el negocio de coches ha sido 'más es mejor'. Pero en casi siete años al frente de GM, Barra ha tenido éxito con una estrategia distinta: reducir una empresa que durante gran parte del siglo XX fue la corporación más grande de EEUU por ingresos y por beneficios.

Ahora, Barra está convencida de que GM puede seguir creciendo, pero de una forma diferente al pasado: a través del nuevo negocio construido sobre los coches eléctricos y autónomos. Desarrollar esa tecnología cuesta miles de millones al año, y ambos están muy lejos de compensarlo. GM no podía permitirse seguir en mercados en los que no genera beneficios, afirma Barra, de 58 años, en una entrevista. "Hemos tenido que tomar algunas decisiones difíciles y dejar de intentar ser todo para todos y en todas partes", declara.

Bajo el liderazgo de Barra, GM se ha retirado de Europa, Rusia e India, lugares donde competía con la mayoría de rivales. En febrero, la empresa reveló planes para irse de Tailandia para siempre y retirarse de Australia después de 89 años allí.

Ahora, GM fabrica coches o piezas en nueve países, desde los 25 en los que fabricaba antes de que Barra tomase el cargo, y emplea a 164.000 trabajadores, un 25% menos que antes. Su enfoque de hacerse pequeño es especialmente inusual porque llegó en un momento de prosperidad en el negocio de los automóviles.

Las ventas globales de automóviles de toda la industria han aumentado un 9% desde que Barra se convirtió en CEO. Las ventas de GM han caído un 25%.

El año pasado, GM fue el tercer fabricante de coches del mundo por ventas, por detrás de Volkswagen y Toyota, y seguramente caerá al número cuatro tras la fusión pendiente entre Fiat Chrysler y PSA.

Las maniobras han ayudado, hasta hace poco, a GM a registrar ingresos operativos y un margen de beneficios récord. Y la presencia global más ordenada de la empresa la respaldó al principio de la pandemia del covid-19, ayudando a contener las consecuencias de cierres de fábricas en todo el mundo mientras que su rival Fiat tuvo problemas para cerrar el agujero de pérdidas en el extranjero.

La pandemia ha reforzado la convicción de Barra de que el futuro de GM pasa por la tecnología autónoma y los coches electrificados

La pandemia ha servido para reforzar la convicción de Barra de que el futuro de GM reside en las tecnologías eléctrica y autónoma. GM conservó la inversión en esas áreas, aunque tuviera que luchar por reducir costes en otras partes para aguantar la crisis.

Hasta ahora, sin embargo, los inversores han ignorado a GM en gran medida e invierten su dinero en fabricantes especializados en vehículos eléctricos como Tesla.

Las acciones de Tesla se han disparado este año para convertirla en la compañía de coches más valiosa del mundo. Las 'start-ups' se están beneficiando de miles de millones de dólares de inversión privada o salidas a bolsa recientes, incluidos los fabricantes de camiones Rivian Automotive y Nikola.

Las acciones de GM y Nikola repuntaron la semana pasada debido a un acuerdo de GM para diseñar y construir camiones para la 'start-up'. Las acciones de Nikola han caído drásticamente desde entonces por las declaraciones de un inversor bajista de que había inflado el progreso de su tecnología, provocando investigaciones de los organismos reguladores de valores de EEUU y el Departamento de Justicia.

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Nikola ha desmentido las acusaciones. Barra ha declarado que GM hizo lo que debía. Las acciones de GM llevan estancadas por debajo del precio de su salida a bolsa, 33 dólares, desde hace una década.

La estrategia de recorte de Barra ha sido anatema para algunos dentro de GM, una empresa programada durante mucho tiempo para perseguir el crecimiento internacional. Algunos exdirectivos de GM se preguntan si Barra está volviendo a GM demasiado dependiente de EEUU y China e incapaz de aprovechar el momento si India u otros mercados en desarrollo despegan.

Durante décadas en GM, las temporadas como directivo en mercados extranjeros como Brasil y China eran muy codiciadas y se consideraban requisitos extraoficiales para los cargos de director, declara Bob Lutz, antiguo vicepresidente de GM que dirigió desarrollo de productos de 2001 a 2009.

También era motivo de orgullo mantener el título de mayor fabricante de automóviles del mundo, añade. Lutz recuerda una entrevista en televisión de 2005 en la que le preguntaron sobre la posibilidad de que Toyota les superara. Mostró indiferencia. Más tarde ese mismo día, el entonces CEO, Rick Wagoner, le citó en su oficina. "Me dijo: 'Bob, tenemos que unificar nuestros mensajes. Resulta que yo creo que ser los más grandes del mundo posee un valor inimaginable'", recuerda Lutz. Wagoner se negó a declarar para este artículo.

El gran argumento es el siguiente: cuanto más grandes sean las ventas globales de una compañía de coches, más grandes las ventajas de costes, con la capacidad de exigir mejores acuerdos con los proveedores, ya sea en piezas del motor o en campañas de publicidad.

Para GM, expandirse a mercados extranjeros sin explotar era un acceso directo al crecimiento de ingresos. Pero los mercados como China se han vuelto ferozmente competitivos, haciendo presión sobre los márgenes de beneficios. Otras regiones, como Rusia y Brasil, no han alcanzado su potencial por perturbaciones políticas o económicas. También era difícil reducir costes vendiendo los mismos modelos básicos en todo el mundo: los gustos regionales eran demasiado variados, y las normativas ambientales no estaban alineadas.

El esfuerzo de GM por expandirse se remonta a finales de los años 20, cuando, bajo la dirección del CEO Alfred Sloan, superó a Ford en ventas en EEUU y finalmente se expandió a Europa y Australia.

La agresiva estrategia de crecimiento de Sloan generó más de una docena de marcas, cientos de modelos y fábricas en decenas de países. En los años 40, casi uno de cada dos coches vendidos en EEUU era fabricado por GM.

Después de la bancarrota de 2009, GM siguió compitiendo codo con codo con Toyota por ser la automovilística más grande por ventas

En poco tiempo, GM había conseguido una posición tan dominante que se ganó una reputación como un conjunto de varias partes beligerantes. Los jefes de sus distintos departamentos operaban como CEO por sí mismos, y discutían sobre inversiones y comercialización, según antiguos directivos e historiadores.

Incluso después de su bancarrota liderada por el gobierno en 2009, GM siguió compitiendo codo con codo con Toyota por el título de mayor compañía de coches del mundo por venta de coches —todavía tan grande y fracturada que los directivos en Detroit no tenían una visión clara de la rentabilidad de cada país, dice Dan Akerson, CEO de GM de finales de 2010 a principios de 2014—. "Antes, mientras que el tío de Brasil o Europa reportara buenos resultados, le dejábamos a su aire", declara Akerson.

Akerson eligió a Barra para liderar la gran operación de desarrollo de producto de GM. Ella había empezado su carrera como becaria de 18 años examinando parabrisas en la fábrica Pontiac de Detroit y estuvo gran parte de su carrera en cargos de ingeniería en las fábricas de GM.

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Aun así, Akerson vio la vida de GM como un bróker de bolsa que no soporta la burocracia. Como directora de recursos humanos de GM, condensó un código de vestimenta de 10 páginas en dos palabras: "Viste apropiadamente".

En 2011, en su primera semana como directora de producto, mandó quitar todas las puertas de seguridad con tarjeta entre su oficina y el personal de ingeniería, viéndolos como un símbolo de cómo GM solía trabajar en departamentos muy separados.

Después de convertirse en CEO, Barra visitó India en 2015 con Dan Ammann, el entonces presidente de GM, y Tim Solso, el entonces presidente independiente y ahora director independiente principal. A los directivos les pilló por sorpresa llegar y encontrarse una expansión de la fábrica ya en marcha sin su conocimiento, declara Solso.

"Mary y Dan estaban consternados. No tenían ni idea de lo que estaba pasando", dice en una entrevista. "Era un claro ejemplo del antiguo dicho de GM: 'Tenemos que ser los más grandes y la cuota de mercado dirige lo que hacemos'". GM se retiró de la India en gran medida dos años más tarde.

En la misma época, una convergencia de fuerzas empezó a perturbar el negocio del automóvil. En 2015, Google probó un coche autónomo en vías públicas. Se rumoreaba que Apple estaba desarrollando un coche. Los servicios de vehículos bajo demanda como Uber se estaban extendiendo.

Barra, que obtuvo su MBA en la Universidad de Stanford, organizó ese año un viaje de una semana a Silicon Valley con sus altos directivos. Hablaron con el CEO de Apple, Tim Cook, y su equipo sobre disrupción en la industria durante unas horas, según afirman. Debatieron sobre la tecnología de conducción autónoma con los altos mandos de Google.

Una vez volvieron a Detroit, Barra programó grupos de trabajo para esbozar una estrategia de crecimiento para GM, basada en una visión evolutiva de que el futuro dependerá de ofrecer vías alternativas para que la gente se desplace, como los coches eléctricos y autónomos, señala John Quattrone, director de recursos humanos de Barra hasta su jubilación en 2017.

Barra presentó su visión para el futuro a cerca de 300 directivos en los campos de pruebas de General Motors en las afueras de Detroit

Eso también implicaría más recortes en el extranjero para financiar el futuro, indica Quattrone. Barra presentó una nueva visión a cerca de 300 directivos en los campos de prueba en las afueras de Detroit, una extensión de verdes prados y franjas de asfalto donde los modelos futuros iban de acá para allá en las pistas de prueba.

"Tenemos que comprometernos todos. Si no crees en este plan, ve a ver a John y encontraremos un puesto para ti", dijo Barra según el propio Quattrone.

Más tarde ese mismo año, Barra y Ammann empezaron las negociaciones con el fabricante de automóviles francés PSA para reducir la carga del negocio de GM en Europa, que había acumulado cerca de 20.000 millones de dólares en pérdidas en las dos décadas anteriores.

A medida que avanzaron las negociaciones, los dos directivos hicieron un viaje de ida y vuelta en el día a las oficinas corporativas de GM en Alemania para darle la noticia de que GM vendía su negocio europeo a un sorprendido Karl-Thomas Neumann, el jefe del departamento que había estado intentando planear una recuperación, según gente con información sobre la visita.

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"Si piensas en los recursos que habrían sido necesarios para tener una gama completa allí, sin una clara rentabilidad a la vista, teníamos que ser realistas", dice el presidente de GM, Mark Reuss, que se encuentra entre los lugartenientes de mayor confianza de Barra.

Finalmente, la retirada de los mercados internacionales resultó en un efecto de 'resaca', dicen antiguos directivos. Se mantuvieron ciertos costes ligados a dichas unidades de negocio excluidas incluso después de las desinversiones; un ingeniero o diseñador asentado en Detroit que trabajaba en coches para mercados en desarrollo, por ejemplo.

A finales del verano de 2018, unos cientos de altos ejecutivos de GM se reunieron en un edificio de ladrillo histórico en Flint, Michigan, la primera fábrica de GM. Barra despidió a su entonces directora financiera, Dhivya Suryadevara, para advertir de que se necesitaría recortar costes, afirman personas que estuvieron en la reunión.

El fin de semana del Día de Acción de Gracias ese año, GM anunció planes para despedir a más de 8.000 trabajadores cualificados, mostrando los grandes recortes que afectaban a la ingeniería. La empresa también presentó planes para cerrar varias fábricas en Norteamérica y despedir a miles de trabajadores industriales, lo que recibió duras críticas del presidente Trump.

En la entrevista, Barra dice que los cambios fueron estratégicos y permitieron a GM unir su equipo de coches eléctricos con el conjunto de la empresa de ingeniería. Ambas partes de la doble estrategia de Barra —salir de negocios de bajo crecimiento y reinvertir el capital en un futuro eléctrico— se vieron cristalizadas a principios de año.

En febrero, GM declaró que cerraría su filial Holden de Australia, la que una vez fue marca dominante y básica de la cultura de la fiebre del automóvil del país, conocida por camionetas resistentes y potentes turismos. En Australia, los aficionados del automóvil y los políticos se sintieron traicionados.

"Puede que General Motors piense que la rica historia de la filial Holden en Australia es inútil, pero yo creo que tiene un valor incalculable", declaraba el senador de Queensland, James McGrath, según el periódico australiano 'Courier-Mail'.

Después, a principios de marzo, GM invitó a cientos de agentes, analistas y periodistas a su centro de ingeniería de la parte suburbana de Detroit. Barra realizó su mayor declaración hasta el momento de que GM iba a apostar por el coche eléctrico para el futuro de la compañía.

GM explicó que invertiría 20.000 millones en desarrollar coches eléctricos y autónomos hasta mediados de la próxima década

La CEO se paseó por el escenario mientras los visitantes se comían con la mirada una docena de modelos futuros completamente eléctricos, varios años antes de exhibirse en el interior de salas de exposición —algo inusual en una industria en la que los productos futuros se mantienen en secreto—. Los modelos iban de sólidas camionetas a un Cadillac que un ejecutivo dijo costaría más de 200.000 dólares.

GM declaró que invertiría 20.000 millones de dólares en desarrollar coches eléctricos y autónomos hasta mediados de la década. Persigue vender un millón de vehículos eléctricos al año para entonces. En Ohio, cerca de una fábrica que cerró el año pasado, han empezado a construir hace poco una planta de baterías más grande que 40 campos de fútbol junto con su socio LG Chem.

Aun así, pasarán muchos años antes de que el coche eléctrico despegue, según analistas. Los altos costes de las baterías mantendrán su precio por encima del de coches con motores tradicionales durante la mayor parte de la década, y la escasez de puntos de carga en EEUU mermará el interés del consumidor, afirman.

Hasta ahora, las ofertas iniciales de compañías de coches existentes no han conseguido acercarse ni de lejos al éxito de Tesla.

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Mientras Barra presentaba los futuros coches impulsados por batería, también se enfrentaba a una nueva amenaza: una pandemia mundial de rápida propagación. GM se pasó toda la primavera luchando por obtener 20.000 millones de dólares prestados en medio de un cierre de fábricas de varias semanas por el covid-19, durante el que perdió miles de millones en efectivo.

En junio, Barra se sentó con altos directivos dentro de la cúpula de diseño de GM, un auditorio de alrededor de 1950 donde generaciones de líderes han examinado grandes sedanes Cadillac con aletas llamativas y deportivos Corvette.

Esta reunión fue diferente: Barra y su equipo se sentaron en una gran mesa, con mascarillas, para decidir qué vehículos del futuro estaban en el punto de mira. Los detalles de cada modelo, desde novedades menores hasta nuevas incorporaciones importantes, se presentaron en grandes gráficos murales digitales, incluidos la fecha de lanzamiento y los objetivos de venta.

Algunos se han retrasado, otros se han descartado totalmente. Al final de la reunión, todos los proyectos de vehículos eléctricos expuestos salieron intactos, junto con una reforma de la fábrica de Detroit y una instalación cercana para fabricarlos de cerca de 3.000 millones de dólares, declara Barra.

"La situación nos permitió ver las cosas con claridad", afirma.