Abogados y captación de negocio: método, disciplina y tiempo

A finales del mes de diciembre, el Colegio de la Abogacía de Madrid (ICAM) publicaba el I Estudio sobre la situación de la abogacía madrileña. Entre las conclusiones que arrojan los trabajos, me he detenido en las que tienen que ver con lo que denominan “captación de clientes”, que sigue siendo una de las cuestiones más determinantes en todas las fases de la carrera profesional de los abogados, ya sea en firmas grandes, medianas o pequeñas. Los abogados siguen estando incómodos cuando se les habla de captar clientes o, directamente, de vender. Veamos por qué.

En la pregunta formulada solo a abogados jóvenes ejercientes sobre las mayores dificultades que se encuentra un abogado joven a la hora de comenzar su carrera profesional, un 73% de los que ejercen en despacho unipersonal afirma que es la captación de clientes. Este porcentaje va bajando según aumenta el tamaño de la firma, y, así, encontramos que esta preocupación la comparten un 55% de los que ejercen en un bufete pequeño (2-10 abogados), el 38% de los que ejercen en un despacho mediano (10-50 abogados) y un 30% de los que ejercen en uno grande (más de 50 abogados).

En contraste, la alta competitividad es lo que más preocupa a los abogados jóvenes que ejercen en un despacho grande (55%) y el porcentaje disminuye a medida que las firmas son más pequeñas.

La estructura de la carrera profesional

Estas dos preocupaciones son lógicas, por la forma en que se estructuran las carreras profesionales en cada tipo de bufete. A menor tamaño de la firma, hasta que se llega al despacho unipersonal, la sensibilidad a la necesidad de captar clientes es más alta. No hay clientes, no hay trabajo. Otras respuestas a la misma pregunta explican las dificultades que puede tener un abogado joven para captar clientes: falta de orientación profesional, especialización y falta de experiencia.

Sin embargo, en firmas grandes, la orientación de la carrera profesional en sus primeros niveles se dirige de forma exclusiva hacia la calidad técnica. Primero, ser un buen abogado; más adelante, la captación de clientes. Y en ese proceso para convertirse en un buen abogado dentro de la firma es donde surge la preocupación por la alta competitividad, donde las estructuras piramidales y la división entre captadores de clientes y no captadores convierten el proceso en el segundo grupo en un juego de suma cero.

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La realidad de la abogacía

Así, tenemos dos realidades. Unos que comienzan a intentar captar clientes demasiado pronto, cuando aún les falta orientación profesional, especialización, y experiencia, tal y como dice la encuesta, y otros que cuando quieren comenzar a captar clientes, o, más bien, cuando necesitan atraer negocio por necesidades de promoción profesional, es demasiado tarde. Para captar negocio, ser un buen abogado es una condición necesaria, pero no suficiente. Y, si se fuerza el proceso, se pone de manifiesto la aversión a las ventas tan habitual en muchos abogados.

A pesar de que los abogados hablan siempre de un negocio de confianza, muchos se preocupan poco por el proceso para construir esa confianza. Tratándose de servicios profesionales, me viene a la cabeza la distinción del filósofo Robert Spaemann entre la confianza en las personas y la confianza en las cosas, y cómo, en el ámbito de los profesionales, solo confiamos en las cosas en las que, a su vez, confía el profesional que las utiliza —un buen punto de partida para reflexionar sobre la inteligencia artificial en la abogacía, en la que, hasta que no confíen los abogados, no confiarán los clientes—.

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El proceso de captación de clientes

Llevo 15 años trabajando en materias de gestión con firmas y abogados, y durante este periodo he conocido a excelentes abogados con grandes habilidades para la captación de clientes. Algunas de las características que comparten son las siguientes:

• Son buenos abogados. Conocen muy bien su ámbito de conocimiento, y trasladan al mercado de manera muy efectiva su experiencia.
• Trabajan los elementos que configuran la reputación. La reputación no es algo que surge de la noche a la mañana, se configura con una serie de antecedentes que son lo que percibe el potencial cliente.
• Nunca han abandonado el trabajo constante en la creación y mantenimiento de su red, en la que incorporan nuevos contactos de forma constante.
• Frente a los potenciales clientes, siempre tienen una actitud de aportación de valor, y dejan claro cómo les pueden ayudar.
• Dedican tiempo a su red, más allá de la intención de vender. Siempre están presentes.
• Cuando algún potencial cliente puede necesitar sus servicios, está disponible. Aunque su carga de trabajo sea enorme.
• Responden rápido a las necesidades de sus clientes.
• Son muy honestos con el alcance y efectos de sus servicios. Hasta dónde pueden llegar y dónde no.
• Los potenciales clientes y sus clientes tienen muy claro lo que hacen y lo que no hacen —especialmente, lo segundo—.

Como el lector habrá podido comprobar, en todas las acciones enumeradas no hay ninguna referencia a vender. En realidad, el proceso de venta de un servicio legal es más un proceso de compra, donde el profesional tiene que anticiparse en todos los pasos, porque el ritmo del proceso de compra lo marca el cliente. De ahí a la frustración cuando los abogados deciden comenzar a vender en un proceso forzado y desordenado, ofreciendo a muchos contactos servicios que no necesitan.

"Hay personas que tienen habilidades innatas para este proceso, pero la voluntad puede suplir la carencia de esas capacidades"

Ya he citado en otros artículos la frase de Rodrigo Uría sobre la configuración gremial de la abogacía, con la estructura maestro, oficial, aprendiz, donde el aprendiz trabaja con el oficial para aprender la profesión y, posteriormente, se convierte en maestro y debe formar a nuevos oficiales que trabajen con aprendices. En este proceso se incluye la transmisión de todas las características enumeradas anteriormente.

Si se desatiende el proceso, las consecuencias de la falta de captación de clientes son claras. Del mismo modo que la necesidad de revisar los sistemas de compensación de socios surge cuando bajan los beneficios (la abundancia facilita la generosidad), los entornos económicos desfavorables ponen el foco en la capacidad de generar negocio de cada uno de los socios, con revisión de las estructuras de partnership.

Los procesos de captación de clientes requieren de método y de disciplina —para aplicar el método—, además de mucho tiempo. El ciclo de maduración de la venta de un servicio legal es muy largo. Hay personas que tienen habilidades innatas para este proceso, pero la voluntad puede suplir la carencia de esas capacidades. Es mejor ponerse manos a la obra hoy que mañana.

* Miguel Ángel Pérez de la Manga, socio de BlackSwan.