Amy Webb: "Los futuristas nos deslizamos por el hielo en tiempos disruptivos"

Nunca ha habido tanta pasión por saber qué nos aguardará el futuro. En una época tan cargada de incertidumbre como la que estamos viviendo desde que la pandemia irrumpiera en nuestras vidas, la capacidad de predecir lo que sucederá en los próximos meses para poder adelantarnos ha aumentado exponencialmente. Ahora disponemos de poderosas herramientas que tanto científicos como empresas usan para el interés propio y colectivo. Amy Webb (1974), futurista, fundadora y directora general del Future Today Institute, lo tiene claro: aquellos agentes que sepan adelantarse al cambio en estos tiempos tan disruptivos serán las líderes del mañana.

Así lo reconoció en su conferencia en el World Business Forum Madrid, celebrado de manera 'online' a causa de la crisis del coronavirus y en el que El Confidencial ha participado como 'media partner' oficial. "En un futuro cercano, las tácticas de las empresas consistirán en investigar, hacer modelos de previsiones o prototipos rápidos", explicó Webb. "Todo ello para poder mapear las señales del futuro que recibimos a todas horas y pasamos por alto. Y al mismo tiempo, garantizar que los equipos siguen operativos. La transformación desde tu estado actual al de los próximos meses no tiene que ser un reto, sino una apuesta".

"Participamos en la toma de decisiones de las empresas de manera activa, a corto y largo plazo, y en un tiempo muy rápido"

La futurista usó una metáfora ideal para ilustrar su propuesta. En una noche de invierno, vas con el coche sin cadenas y hay hielo en la calzada. En apenas unos minutos, la capa de hielo se hace más gruesa y notas que ya no puedes continuar. Y justo en ese instante, se dan una serie de variables de las que depende que te salgas de la carretera y tengas un accidente o bien salgas indemne y regreses a casa tranquilo. Lo primero que necesitamos para saber qué hacer a continuación es obtener información para tomar una decisión sobre nuestra manera de actuar.

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"El grosor exacto del neumático, la velocidad a la que rotarán sus ruedas, el peso del coche, los centímetros de hielo que hay, la aceleración que tiene el vehículo al pasar...", resume Webb. "Tienes que tener en cuenta una cantidad ingente de datos e imposible de obtener, para después procesarlos en tiempo real y así tomar una decisión que marque la diferencia y te saque de ese problema. ¿Qué hacer? Aunque parezca erróneo, debes concentrarte para abrir tu mente a nuevas alternativas: rotar el volante y hacer que el coche se deslice, girar con cuidado en las curvas y corrigiendo la marcha mientras nos deslizamos en una dirección u otra. Al principio, nos dará miedo, pero poco a poco recuperaremos el rumbo y ya no lo sentiremos como una amenaza. Volverá la normalidad".

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En este sentido, Webb señaló que precisamente vivimos en ese momento disruptivo en el que de repente todas las certezas son frágiles o caen por sí mismas, teniendo que tomar decisiones rápidas que se puedan corregir al instante. Aplicado al mundo de la empresa, esto pasa por demostrar "flexibilidad" y "saber ver los cambios que vendrán mucho antes de que ocurran". Esto es precisamente de lo que se encarga la experta y el servicio que presta a otras compañías, "participamos en la toma de decisiones de manera activa y no pasiva, a corto y largo plazo, en un tiempo muy rápido".

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"Los futuristas nos deslizamos por el hielo", recalcó Webb. ¿Cómo llevan a cabo, pues, su trabajo? En base a tres pasos bien definidos: lo primero, establecer una separación ente lo que son creencias y verdades, más tarde identificando la señales que determinarán el cambio y, por último, implantar prioridades para desarrollar una previsión estratégica sobre el mejor modo de liderar una empresa en base a los futuros alternativos plausibles que se presentan.

El cono de tiempo

Webb también explicó una de las herramientas con las que trabaja ella y su equipo para saber ver bien las señales de cambio y anticiparse al futuro. Se trata del cono de tiempo, el cual considera como "a corto plazo" un período de tiempo de alrededor seis meses, mientras que un año ya encaja en la definición de "a largo plazo". "En el presente contamos con todos los datos, pero a medida que nos vayamos adentrando en el futuro el cono se irá haciendo más ancho, porque dispondremos de menos información y pruebas y más incertidumbre", explica la futurista.

"Se trata de un proceso de predicción tan sólido que requiere de un equipo multidisciplinar para diseñarlo", asegura Webb. "La misión es adentrarse en el futuro, pero en realidad tan solo consiste en oscilar en el 'ahora'. A las empresas se les olvida hacerse estas preguntas: '¿Cómo puede nuestro negocio seguir siendo el que es pero de una manera diferente?' o '¿cómo sería la evolución hacia ese nuevo sistema?'".

Observadoras y exploradoras

La futurista anunció en la conferencia del WOBI, en la que El Confidencial partició como 'media partner', que hay dos tipos de compañías en base a la respuesta que ofrecen frente a una temporada de cambios, como la que estamos viviendo. Ella distingue entre las observadoras y las exploradoras, admitiendo que la mayoría de las empresas tienen varias características de estos dos tipos, pero de entre todas ellas las que sin duda sobreviven son las que optan por deslizarse en el hielo y no se quedan mirando en busca de ayuda.

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"Las exploradoras son empresas abiertas, que recopilan constantemente datos y saben ver las señales de cambio, recalibran sus ideas a medida que recopilan más información y se enfrentan a la incertidumbre no solo con los sentimientos o la intuición, sino con datos cualitativos y cuantitativos", señaló Webb. Las observadoras, por el contrario, "no cuentan con un proceso de revisión estratégica o bien esta es esporádica y no está bien organizada". Tampoco tienen "una fuerte cultura de previsión, no están abiertas a alternativas futuras y tienden a vivir en la incertidumbre". No porque no haya señales de cambio, sino porque "no tienen las herramientas ni los mecanismos para definirlas". ¿Qué les puede esperar a esta clase de compañías? "Al final, se quedan en la sombra de lo que una vez fueron o se muestran siempre vulnerables sin darse cuenta", ratifica Webb.

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Las palabras de Webb resuenan especialmente hondo si tenemos en cuenta que solo un 16% de los consejos de administración españoles tenían un plan de contingencia para afrontar una pandemia, como reveló un estudio de Parangon Partners en el que se analizó y evaluó la actuación de más de 1.100 consejeros y primeros ejecutivos justo después de que se decretara la alerta sanitaria.