Rachel Botsman: "En toda transacción, hay dos divisas: dinero y confianza"

La revista 'Time' consideró la economía colaborativa como una de las 10 ideas que cambiarían el mundo en los próximos años. Lo hizo en 2011, viendo el éxito ascendente de Airbnb, ZipCar y otras plataformas digitales de consumo basadas en la confianza, el ahorro y el beneficio entre las partes.

Lo cierto es que, una década después, el 'homesharing' —alquilar tu casa por días— y el 'carsharing' —compartir tu coche— que estas compañías introdujeron dieron un vuelco al sector inmobiliario y al ámbito de la movilidad, en detrimento de los sectores tradicionales, a los que azuzaron hacia la modernización, hirieron de muerte o, directamente, borraron del mapa.

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Ya lo había dejado claro el 'Manifiesto Cluetrain' —una suerte de mandamientos para las empresas que operan en la red, a modo de las 95 tesis luteranas— en 1999, cuando en pleno ocaso del siglo XX también se adivinaba el ocaso de la empresa convencional: "Los mercados son conversaciones".

La británica Rachel Botsman (Londres, 1978), nombrada por Fast Company una de las "personas más creativas en los negocios" y por 'Monocle' como una de las 20 conferenciantes del mundo, reitera en sus ensayos —especialmente en 'Lo que es mío es tuyo'— y ponencias cuál es el principal factor de la ecuación: estas conversaciones deben estar basadas en la confianza. Elemento indispensable cuando uno va a dejar que un desconocido se convierta durante tres horas en su copiloto o pernocte dos noches en su sofá. Y aún más necesario cuando el futuro de una empresa está ligado a ella.

"Invertir en fiabilidad aporta valor, ya que, para todo cambio, se necesita confiar en que la que vas a tomar es una decisión correcta"

"Es el pegamento de la sociedad y muchas cosas —la ciencia, la política y los medios de comunicación— dependen de ella", explica Botsman desde su residencia de Oxford, en el marco del World Business Forum 2020, evento sobre 'management' del que El Confidencial vuelve a ejercer otro año más como 'media partner'.

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Precisamente recordando tres conversaciones comienza Rachel Botsman su ponencia. "En marzo, cuando empezó el confinamiento, mi padre enfermó de covid-19. Me preocupé por mis hijos y puse mis cuentas en orden, por lo que contraté, con algo de escepticismo, a un asesor financiero". Botsman preguntó a tres amigos y cada uno le recomendó un especialista distinto.

El primero trabajaba en un banco importante, recuerda. "No tardó en preguntarme por mi marido, si a él no le apetecería unirse a la videollamada y que analizáramos la situación entre los tres". El segundo candidato, una asesora, "me preguntó cuánto dinero tenía previsto invertir", prosigue. El tercero trabajaba en una empresa pequeña y respondió a la videollamada desde un 'loft' desordenado. "Lo primero que me preguntó fue: 'Rachel, ¿por qué me has llamado?'. Le confesé que el motivo real era porque tenía miedo, miedo por el futuro de mis hijos. Me dijo que me iba a ayudar", recuerda la analista y profesora del primer MBA de economía colaborativa de la Oxford University’s Saïd School of Business.

Y esta última conversación —asegura— fluyó por unos cauces muy distintos a las dos videollamadas anteriores. "Las dos primeras estaban centradas en el dinero; la última, en la confianza", señala.

Dos divisas: dinero y confianza

Según expone Botsman, "en toda transacción, hay dos divisas: dinero y confianza". Y estos dos elementos pueden entrar en conflicto. "Si preferimos la confianza, a veces tenemos que sacrificar algo de dinero a corto plazo", explica la analista.

"Invertir en fiabilidad acaba aportando valor, ya que, para todo cambio —asegura Rachel mientras vuelve a recordar su incertidumbre previa a la revisión de sus cuentas con un profesional— se necesita confiar en que la que vas a tomar es una decisión correcta".

Lo desconocido, añade, siempre requiere un líder en el que confiar. "Pensad cuando las personas dejaron atrás el trueque y empezaron a usar dinero, confiando en que esas monedas y billetes tenían valor real", añade en su ponencia en WOBI 2020, tras citar otros ejemplos de esta relación de seguridad: "que los ciudadanos confíen en los procesos electorales, que un directivo confíe en un nuevo proveedor al cambiar de 'software'...".

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Cuanto mayor sea la incertidumbre, mayor será la confianza que se necesite para afrontar el cambio. Y generarla, por parte de los líderes y gestores empresariales, requiere de dos factores: una empatía que desemboque en preocupación por el otro —"que nuestro interlocutor se sienta cuidado, protegido"— y la integridad, es decir, "que los públicos y audiencias perciban que ambas partes persiguen intereses afines, no contrapuestos". Y es que, sentencia Botsman, "la confianza te la dan, no depende de ti conseguirla".

Tolerancia a la incertidumbre

Para la analista, existen dos opciones para afrontar un riesgo —dentro o fuera de la empresa y ya sea este real o tan solo percibido—. "Podemos reducirlo o aumentar nuestra tolerancia a la incertidumbre". Una fácil y otra difícil: "La primera opción la solemos elegir cuando el desconocimiento nos resulta desagradable, la respuesta humana es volver a lo conocido". El 'mejor malo conocido que bueno por conocer', que ya anticipó el refranero español.

La segunda opción consiste en crear "una cultura de la confianza", en que ambas partes toleren cierta incertidumbre. Más lenta e incómoda, sí, pero un valor seguro a medio-largo plazo para las compañías, tanto externamente como entre sus filas. Según la experta, este entorno, cuando alcanza sus objetivos, fideliza a los clientes a la par que motiva a los trabajadores.

Contra la transparencia total

Sin embargo, Botsman descarta una relación lineal entre transparencia y confianza. Más de la primera no siempre supone más de la segunda. Hay casos en que funciona —asegura que la publicación en abierto de los sueldos en una empresa puede visibilizar la brecha salarial y ayudar a contrarrestarla—, pero una "transparencia total", además de la dificultad que supone conseguirla, puede acabar enfrentada tanto a las expectativas de los miembros de una organización como al propio fracaso de la estrategia. Es más: "Si necesitas mucha transparencia, es que estás en un nivel bajo de confianza", resume la experta.

Y para ilustrar su negativa, compara este binomio con una relación sentimental, donde "la confianza auténtica es dejar libre a la otra persona". "No se trata de revisar el móvil de tu pareja a diario, sino confiar en él o ella, sin la necesidad de mirar sus mensajes". Lo dejó cantado Elvis Presley y lo reiteraron los autores del 'Manifiesto Cluetrain': "No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente".

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"No creo que la transparencia sea algo malo, al contrario", matiza cuando parece que arremete contra una de las palabras de moda en el entorno del 'management'. "Una de las cosas que debemos dejar de hacer es prometer transparencia total y empezar a abogar por una transparencia deliberada". Según una de las mayores expertas del mundo en confianza empresarial, para las compañías, una transparencia mesuradamente restringida, acorde a las circunstancias, sumada a una vocación clara de empatía con el resto de actores del mercado y una dosis de integridad, no solo es compatible, sino que potencia la fiabilidad de los clientes y la confianza de los trabajadores.