¿Nacionalizar Nissan? Estas son las lecciones del fiasco de Suzuki Santana

El plan de Nissan para cerrar sus fábricas de Barcelona de aquí a final de año ha sido respondido desde formaciones políticas como Podemos o ERC con la idea de nacionalizar esas instalaciones industriales. En la cabeza de los más veteranos del sector de la automoción en España se ha encendido por ello en los últimos días la bombilla del caso de Santana Motor. Una histórica factoría automovilística —como Nissan lo fue cuando inició su andadura fabricando primero modelos Ford en 1923 y, tras la Guerra Civil, los camiones Ebro— que también fue abandonada hace ahora 26 años por otro grupo industrial japonés, Suzuki.

La Junta de Andalucía, que en 1994 llevaba cuatro años siendo gobernada por el socialista Manuel Chaves, vio cómo 2.400 empleos directos y alrededor de 10.000 indirectos peligraban. Y tomó el 84% que Suzuki controlaba en Santana desde hacía una década, cuando sustituyó a Land Rover como socio industrial clave de la factoría ubicada en Linares desde mediados del siglo pasado. Santana logró retener, fruto de la negociación Junta-Suzuki, la licencia para fabricar y vender tres modelos de 4x4 de Suzuki hasta 2009: el Vitara, el Samurai y el Jimny.

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Durante los 18 años en que la agencia pública Idea (originalmente, IFA) controló la mayoría del capital, Santana consumió más de 600 millones de dinero público. Cifra que incluye las pérdidas acumuladas (330 millones, solo tres años, de 1996 a 1998, tuvo beneficios) y las ayudas para prejubilar o despedir empleados. Y, pese a ello, acabó cerrando. ¿Qué lecciones se pueden extraer de esas casi dos décadas bajo control público?

"Nacionalizar sin un plan industrial no lleva a ningún sitio. Soy partidario de una presencia temporal del Estado en una empresa en la que se retira un socio tecnológico como es el caso de Nissan. Pero sin una plataforma mínimamente decente para fabricar un vehículo, algo que tirando por lo bajo serían unos 150 millones, no hay nada que hacer. En Santana el cierre lo precipitó la retirada de Iveco en 2009 en medio de la anterior crisis, fue la última bala. La plataforma del vehículo Massif de Iveco era competitiva por su doble uso militar y civil", rememora Manuel Jiménez, secretario de la rama industrial (MCA) del sindicato UGT-Andalucía.

Iveco venía así a aportar una nueva plataforma tras haberse acabado definitivamente en 2009 ese acuerdo de licencia para producir y distribuir los todoterreno Suzuki. El acuerdo expiraba originalmente en 2008, pero se extendió un año más precisamente para dar tiempo a que cuajara la opción de Iveco.

Impacto del caso ERE

Este veterano sindicalista cordobés estuvo entre las cinco personas que se encerraron casi un mes en la consejería de Empleo hasta que en octubre de 2012 arrancaron al Gobierno andaluz un compromiso para el pago de las prejubilaciones acordadas tras anunciar la Junta el cierre en febrero de 2011. El plan para dar salida a los 1.400 empleados que quedaban incluía 800 prejubilaciones, y al resto se le ofrecieron despidos acompañados de itinerarios de recolocación que en medio de la crisis tuvieron escaso éxito. Linares, de hecho, tiene un 24% de tasa de paro y desde 2011 ha perdido casi cuatro mil habitantes (hoy tiene 57.400 vecinos).

El estallido del caso ERE precisamente a partir de febrero de 2011 afectó a los compromisos adquiridos entre la Junta y los extrabajadores. El Ejecutivo regional utilizó el sistema de concesión de ayudas sociolaborales declarado más tarde ilegal y que acabó el año pasado con las condenas a Chaves, su sucesor José Antonio Griñán y otras decenas de ex altos cargos de la Junta.

"Hay que poner luces largas en un rescate: se trata de mucho más que salvar plantilla o pagar a la Seguridad Social y a proveedores en el corto plazo"

Una fuente del sector industrial profunda conocedora directa de las dos última décadas de vida de Santana añade algunas lecciones desde el punto de vista de la gestión de compañías que reciben esa inyección de fondos públicos. "Suele partirse de una tesis errónea, que es la de salvar empleos en el corto plazo, en lugar de identificar que el reto clave es rescatar una cuenta de resultados para que sea viable en el medio y el largo plazo".

Este directivo añade que, como es el caso ahora de Nissan, "cuando el mercado te deja fuera porque has dejado de invertir en modernizarte, sobre los recursos que lleguen con el rescate debe estar muy claro a qué han de dedicarse". Es decir, a recuperar esa competitividad perdida. "Si para andar ese camino hay que hacer despidos definitivos o temporales, o incluso llevar la empresa a concurso, pues hágase. Lo que tengo muy claro es que no se deben destinar esos fondos públicos a tapar agujeros con proveedores o con la Seguridad Social. Hay que poner las luces largas", resume.

Diversificación interrumpida

Su tercera aportación tiene que ver con la etapa quizá más ilusionante de todo el periodo de gestión pública: 2004-2009. Bajo la dirección del entonces consejero de Innovación, el jienense Francisco Vallejo, y con un hombre de su confianza originario también de esta provincia, José Manuel Muriel, se pusieron en marcha tres proyectos de diversificación hacia la fabricación de tranvías y trenes de Cercanías (con CAF, de la que hoy solo queda una oficina de ingeniería), de torres eólicas (con Daniel Alonso, que sigue en funcionamiento hoy con 40 empleados) y de vagones de mercancías (con la constructora GEA21 y el grupo industrial extremeño Gallardo, ambos luego quebrados y rescatados por KKR, respectivamente). Este último proyecto nació muerto, ya que justo al terminarse la factoría, Gea y Gallardo anularon el pedido de lanzamiento de 400 vagones que le proporcionaba trabajo para 2 años.

"Pero en 2009, tras salir de la Junta Vallejo, Gaspar Zarrías y otros importante dirigentes del PSOE de Jaén, los nuevos responsables del Gobierno de José Antonio Griñán, no se hicieron responsables de la gestión de sus antecesores. Veían a Santana como 1.400 protestones que no habían sido capaces de encontrar un futuro. Y diría incluso que, políticamente, veían a la fábrica como un reducto de la gestión anterior que había que eliminar", señala esta fuente industrial. Muriel, de hecho, cesó como presidente de Santana Motor en julio de 2009 y fichó como CEO de la antigua SOS.

Y fruto de este cambio, y lo que provocó, surge la tercera lección que señala este ejecutivo: "Es necesario que exista un compromiso político-profesional de largo plazo entre la administración y la gestión que se ponga al frente de la compañía rescatada. Un compromiso que no decaiga con la salida de los responsables que idearon ese rescate y que sea asumido por sus sucesores". Es decir, al sector privado que pueda apoyar como socio tecnológico, o eventualmente como socio financiero una vez estabilizada la compañía, hay que ofrecerle interlocutores políticos de largo plazo.

Esa diversificación bienintencionada, en definitiva, no cuajó: es decir, no sirvió para ir asumiendo cada vez una mayor proporción de empleados de Santana Motor ni para generarle recursos por su participación accionarial minoritaria en cada una de las sociedades constituidas. El nuevo equipo de Griñán, además, emprendió una vía de diversificación diferente con el plan Linares Futuro que se aprobó junto con el cierre en febrero de 2011. Pero de las iniciativas ligadas a tecnologías de la información solo fructificó una con Telvent y Atos Origin. La salida de Griñán de la presidencia de la Junta solo dos años después, en 2013, añadió otro cambio adicional de interlocutores, criterios y prioridades.

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Jiménez, desde UGT, extrae una lección adicional de todo ese quinquenio de diversificación fallida: "todas las ayudas públicas deben de ser transparentes, aparecer publicadas en un portal de transparencia y que los empresarios que las reciban se comprometan con planes de mantenimiento del empleo de más de tres años como se hizo en Santana. Hay que pedir que sean diez años", señala. "Si no, estaremos una vez más en manos de cazasubvenciones".