Más allá de la revolución sindical de Zara: los retos laborales a los que se enfrenta el retail

El éxito de la CGT —Confederación General del Trabajo— en las elecciones sindicales que celebró Zara Madrid el pasado lunes es solo la punta del iceberg. Detrás está toda la revolución laboral a la que se enfrenta el sector del comercio, un mercado donde la digitalización, la globalización y la conciliación son mucho más que tendencias, son la realidad del día a día y la base de una profunda metamorfosis que ya está pasando, pero que nadie, ni empresarios ni sindicatos, sabe cómo va a acabar.

Por el momento, lo que sí se está viendo son cambios en los hábitos de consumo y avances tecnológicos que impactan directamente en la plantilla de estas empresas. Cajas de autocobro, compras online, aperturas en festivos, ampliación de horarios, espejos mágicos, máquinas de autoservicio… Parece como si la figura del tendero de toda la vida estuviese condenada a desaparecer o malvivir en un mundo de máquinas y robots.

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La propia Anged, patronal del sector, apuntó en su última asamblea que los cuatro grandes retos a los que se enfrenta el comercio son la disrupción tecnológica (que va más allá de abrir una web y afecta a toda la operativa de las compañías y a la relación con el cliente), los cambios demográficos (que obligan a desarrollar nuevos formatos y a ser más ágiles), la sostenibilidad y la competencia global.

Como muestra de este nuevo entorno, desde Anged exponen estos botones: Alibaba tiene mil millones de referencias de productos que puede servir directamente en la casa del cliente en cuestión de horas; Amazon cuenta ya con un ejército de 200.000 robots y hay plantas logísticas en China que con cuatro trabajadores pueden preparar 200.000 pedidos diarios. ¿Cómo competir en este entorno?

Los sindicatos denuncian que las empresas están abordando los retos del sector con la precarización del empleo, recortando horas y comisiones

Los sindicatos denuncian que la manera en la que las compañías están abordando esta revolución, en el caso de las tiendas, está siendo con una precarización del empleo, con un incremento de los contratos temporales y una reducción del número de horas por contrato.

Por ejemplo, en el caso de Zara Madrid, los datos que maneja la CGT arrojan que la compañía, desde 2016, ha realizado una media de 2.000 nuevos contratos al año, todos temporales, y apenas el 2% se termina haciendo indefinidos, con jornadas que, en la mayoría de los casos, empiezan siendo de 16 horas a la semana.

Como contraparte, la compañía gallega podría replicar que sigue teniendo casi el 80% de su plantilla indefinida y que es uno de los grandes motores de empleo del país, una fuerza laboral que también recoge las dos caras de la moneda a la que se enfrenta el sector.

Mientras el personal de tienda se ve amenazado por la digitalización, la plantilla ligada al lado logístico del negocio es un cuerpo creciente, ya que el comercio electrónico hace que cada vez se necesiten más plantas, almacenes, repartidores… Pero ¿con qué condiciones?

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"Históricamente el retail ha estado mal pagado y, en concreto el mundo de la moda, tiene una rotación insostenible. Desde siempre, las empresas han limado las plantillas en función de la demanda, pero también es cierto que si no cuidas al empleado, el cliente tampoco está satisfecho", reflexiona Laureano Turienzo, profesor de ESIC experto en retail.

En su opinión, a pesar de este histórico, la estabilidad en el empleo no está reñida con el liderazgo del sector. "Empresas como Mercadona tienen rotación bajísima, unos salarios por encima de la media del mercado y son líderes. La estrategia de hacer fija a la gente y pagarle bien les ha llevado a ser líderes", apunta.

Cuánto ganar y bajo qué criterios

La propia Amazon rompió la baraja hace un año, cuando decidió subir de golpe el salario mínimo en todo Estados Unidos a 15 dólares la hora, medida que tomó tras recibir fuertes críticas por la disparidad de sus retribuciones, ya que mientras pagaba 10 dólares la hora en Austin (Texas), en Robbinsville retribuía con 13,50 dólares.

Su decisión, que algunos observadores interpretaron como otra jugada estratégica del gigante para debilitar a sus competidores, conllevó que otras empresas, como Target o Walmart, anunciaran planes en esta misma línea.

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Pero, como recuerda Javier Vello, socio de Retail & Consumer Producto de EY, el fijo es solo una parte del salario. La otra corresponde al variable y aquí también está habiendo muchos cambios, ya que la política de comisiones ha sufrido toda una revolución con el comercio electrónico. De hecho, en el caso de Amazon, hubo trabajadores que denunciaron que el incremento del salario fijo se acompañó de un recorte de las bonificaciones.

En España, una de las principales reivindicaciones de los empleados de tienda en este nuevo entorno es que, además de atender al cliente de la compra física, también deben gestionar todas las devoluciones del online y las entregas que se recogen en tienda, lo que ha convertido las tradicionales trastiendas en auténticos almacenes, con el consiguiente impacto en el trabajo de la plantilla.

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"El comercio electrónico genera un trabajo adicional al empleado de tienda que no necesariamente está retribuido. De hecho, todas las empresas del sector están reflexionando sobre cómo repensar el modelo, porque los criterios por los que se evaluaba antes han cambiado", explica el socio de EY.

Ikea, por ejemplo, está especialmente sensibilizada con el tema de la jornada laboral y está construyendo un modelo con el reto de lograr el mayor número de jornadas completas posibles.

El comercio electrónico genera un trabajo adicional al empleado de tienda (gestionar devoluciones, pedidos, 'stock'...) que no necesariamente está retribuido

Y no es fácil, porque a los diferentes picos de demanda que caracterizan al sector (Navidades, rebajas y ahora Black Friday, por ejemplo), se suma el hecho de que el grueso de las compras tiene lugar el fin de semana, lo que exige reforzar la fuerza laboral en esas fechas.

"Una de las tareas pendientes del sector es construir desde el empleado cómo se puede hacer la mejor gestión, entendiendo que la gente a venir a la tienda el fin de semana, no los martes por la mañana", añade Vello, para quien, el futuro, sin embargo, pasa por el empleado de tienda.

"El consumidor que acude a la tienda lo hace buscando una experiencia, y por mucho espejo mágico o autocaja, quiere que se le asesore. Las ventas rutinarias van a ser canibalizadas por el online, pero el cliente de tienda quiere algo más, y ahí es donde el empleado puede aportar mucho más valor". El reto está servido.