La operación fallida entre NH y Barceló pone en duda las fusiones hoteleras en España

La gran fusión que pudo ser y no fue deja a Barceló sin opciones de convertirse en “campeón nacional hotelero”. El objetivo de la cadena mallorquina era competir con los mayores grupos del mundo en los mercados más importantes, cosa que, a juicio de los analistas consultados por este periódico, tampoco habría conseguido aunque NH Hoteles hubiese aceptado su propuesta, adelantada por El Confidencial en septiembre. NH desestimó este miércoles por unanimidad la operación "en defensa tanto del interés de la sociedad como de los intereses de todos los accionistas", comunicó la compañía a la CNMV.

“Ser el más grande puede ser un hito personal que se marcan algunas cadenas, pero no tiene por qué traducirse en una ventaja. A nivel de marca, tampoco iban a ganar mucho”, opina Ivar Yuste, socio de la consultora PHG Hotels & Resorts. No si no viene acompañada de una estrategia para competir con gigantes internacionales. El consejo de NH rechazó la oferta de 7,08 euros por acción al no considerar apropiados "ni el valor intrínseco asignado a NH por la oferta de Barceló, ni su alcance ni la ecuación de canje". Critica además que la propuesta no permita crear valor para los accionistas por encima del proyecto independiente de NH. En cualquier caso, Yuste pone en duda que una hipotética unión entre ambos hubiese servido para superar a Meliá en tamaño.

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De hecho, el grupo Meliá contaba con 96.355 habitaciones (la verdadera unidad de producción de una cadena) a cierre de 2016, 4.400 más que la suma entre las 58.472 de NH y las 33.493 de Barceló (91.965 en total). Si tomamos el número de hoteles como parámetro, Barceló + NH (493 en total) ganan esta vez a su competidor por 114. No obstante, los establecimientos de Meliá suelen ser más grandes en superficie. Así se desprende de un estudio elaborado por la revista sectorial 'Hotels' al que ha tenido acceso este periódico.

El gran beneficiado de esta fusión habría sido el grupo familiar Barceló, empresa no cotizada en busca del 'partner' perfecto en el segmento urbano. "Habría sido un gran logro" para Pedro Simón Barceló, copresidente del grupo que lleva su apellido, pero "no supondría una gran aportación para NH, pues puede encontrar los socios que quiera en el segmento vacacional", interpreta Yuste. Tampoco era el primer intento (¿ni el último?) de la cadena balear.

Sin programas para fidelizar a los clientes, sin canales de venta propios (y consolidados) o sin una posición hegemónica en el mundo, las cadenas españolas tienen poco que hacer frente a titanes estadounidenses de la talla de Marriott o Hilton. La gran debilidad del sector hotelero de nuestro país es el (escaso) poder de marca y la falta de capacidad comercial para establecer precios elevados, explica Yuste. “Estamos tocando techo” en esto último, si bien destacamos en la gestión de costes.

“Ganar tamaño es útil a la hora de comercializar el producto, pues aporta mayor poder de negociación con las páginas web”, puntualiza el experto. Crecer vía fusiones sí es la mejor opción a ojos de José Luis Zoreda, vicepresidente ejecutivo de la patronal Exceltur.

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"El sector turístico adolece de economías de escala, está muy fragmentado, poco profesionalizado, se caracteriza por una alta rotación y cuenta con márgenes reducidos", señala Zoreda, tras destacar la importancia del volumen en semejante contexto. O dicho de otra manera, cuanto más grande, mejor.

Estados Unidos, ¿un modelo a seguir?

Y va más allá. “Necesitamos incentivos fiscales para alentar fusiones entre empresas hoteleras”. Según Exceltur, apenas el 16% de los establecimientos hoteleros está afiliado a cadenas en España. Ese porcentaje supera el 50% en otros países como Estados Unidos, uno de los reyes en este sector. Marriott y Hilton encabezan el 'ranking' por número de habitaciones (1,1 millones y 796.440, respectivamente).

A día de hoy, los únicos grupos españoles capacitados para competir con las cadenas internacionales más potentes (véase las ya citadas o la británica Intercontinental) son Meliá, AC Hoteles y NH en menor medida, considera Yuste. Pese al 'boom’ del turismo, sufrimos un déficit de inversión en el sector hotelero “brutal” y una visión “cortoplacista”, en palabras del consultor.

Dar entrada a grupos extranjeros dispuestos tanto a hacer un ‘rebranding’ como a inyectar capital para subir la categoría de los activos es una buena vía para crecer, prosigue. Un ejemplo es la alianza entre AC Hoteles y Marriott para conquistar el segmento urbano. Ambos crearon la sociedad conjunta AC by Marriot, con la que aspiran a dominar la categoría cuatro estrellas en Europa y Latinoamérica.