El mito de la eficiencia nazi es cierto: la escuela de negocios más prestigiosa la fundó un ex-SS

En 1945 con Alemania en ruinas y el horror de la guerra aún palpable los aliados capturaron en su zona a los empresarios más importantes del Tercer Reich, a Alfried Krupp, cuyas industrias cimentaron el esfuerzo de guerra alemán con la fabricación de submarinos; a Friredrich Flick presidente de IG Farben, la empresa que produjo y distribuyó el gas Zyklon B que se usó en los campos de exterminio; a directivos de Bayer; a Fritz Thyssen... se los consideraba responsables directamente de crímenes de guerra además de haber formado la columna vertebral del 'Menschenfurung' nazi, es decir, de los principios del mas tarde popular 'management' o dirección de empresas, con la característica principal de no haber sido un modelo autoritario por mucha que parezca inconcebible en la Alemania nazi, sino precisamente participativo: libertad de acción para conseguir unos objetivos.

Era indudable que la 'intelligentsia' del Tercer Reich en lo que respecta al modelo productivo del país, elogiado ya entonces por su eficiencia con el rearme alemán y la superación de la crisis de los Gran Depresión, había evolucionado de la clásica tradición prusiana y que los empresarios jugaron un papel importantísimo en la consecución de la política criminal de Adolf Hitler. También lo fue que después de elaborar complicados casos y dosieres por parte de los juristas y fiscales de EEUU para facilitar las condenas de Nüremberg, cuando en junio de 1950 las tropas norcoreanas asaltaron el paralelo 38, en la península de Corea, todo cambió. La Guerra Fría se había vuelto repentinamente candente, y muchos en Occidente temían que Corea fuera solo el preludio de una invasión soviética de Europa Occidental.

El 'management' alemán se inspiraría en la 'Auftragstatik' nazi, la táctica de misión

Como mínimo, la guerra en el Lejano Oriente dio mayor urgencia a la reconstrucción de la economía de Alemania Occidental, lo que a su vez mejoraría la fuerza militar de Europa Occidental. Y, debido a que se necesitaba acero alemán para armamentos con destino a Corea, a finales de octubre John McCloy, el alto comisionado de EEUU en la Alemania ocupada, levantó la limitación de producción de acero y que 10 días después el mismo McCloy autorizó una reunión del consejo de administración en pleno de las industrias Krupp en la prisión de Landsberg donde habían sido enviado todos. Para Navidad pensaban estar de vuelta en sus casas ('The Cairman: John J McCloy & The Making of the American Establishment').

Élites de la RFA

Por esas mismas fechas, Reinhard Höhn, el cerebro de la política empresarial del Tercer Reich, no solo estaba también en la calle, sino que andaba perfilando los cimientos de la escuela de negocios DVG en Bad Harzburg, la prestigiosa academia de ejecutivos alemanes de la época del milagro alemán y que se basaría en la 'Auftragstatik' nazi de la guerra, la 'táctica de misión'. ¿De dónde había salido Reinhard Höhn para ponerse al frente de las élites empresariales de la RFA en 1956? A diferencia de los industriales nazis, Höhn se libró absolutamente de todo castigo por su pasado en las SS en la línea de Hans Abs —financiero del Reich y mano de derecha del mismísimo Adenauer—. Durante la guerra había alcanzado el grado de general de las SS y pertenecía a la SD, casi nada en el organigrama del Tercer Reich.

El exgeneral de las SS formó en su escuela a más de 200.000 directivos entre 1956 y 1972

Höhn, beneficiándose del contexto que habían creado los propios norteamericanos a partir de 1950, con el olvido de los antiguos criminales nazis por McCloy entre otros, se dedicó en decenas de libros y a través de miles de seminarios, a transformar la 'Auftragstaktik' nazi de la guerra en "management' por delegación", supuestamente antiautoritario y, por lo tanto, garantizado como democrático y 'bundesrepublikanisch'. "Mientras el Bundeswehr adoptaba el principio de 'Innere Führung' (autonomía de dirección del soldado), en parte por sus consejos, el milagro económico alemán se deleitaba con la "delegación de responsabilidad" en la que Höhn y sus equipos formaron a más de 200.000 directivos entre 1956 y 1972, y a casi 500.000 desde entonces hasta el año de su muerte, en 2000".

“Su método de management, jerárquico sin ser autoritario, ofrecía a los 'colaboradores' el disfrute de una libertad acondicionada, en la que uno es libre para triunfar ejecutando lo mejor posible lo que no ha decidido por sí mismo". Lo explica Johan Chapoutot en su reciente 'Libres para obedecer. El management desde el nazismo hasta hoy' (Alianza), en el que lo interesante es comprobar como en el contexto de la Alemania de Konrad Adenauer y su ministro de Finanzas Ludwig Erhard, que promovieron el silencio y el olvido del nazismo para la reconstrucción alemana, los conceptos de las mentes más influyentes del Tercer Reich en economía, como lo era Reihard Höhn, encajaron sin esfuerzo en la nueva política capitalista de Europa Occidental.

Dirección por objetivos

No solo los estadounidenses habían levantado condenas a los industriales nazis, sino que de alguna forma su posterior modelo empresarial de la dirección por objetivos encajaría a la perfección con las ideas nazis reajustadas para la ocasión po Reinhard Höhn, cuyo modelo, que educó a las élites empresariales del país durante dos décadas, fue el mayor precursor de la filosofía estadounidense. Importa porque tanto Alemania como EEUU son las potencias económicas y el modelo de gestión que viene a la cabeza cuando se piensa en el éxito capitalista. Comenzó en la inmediata posguerra aunque viniera de antes según Chapoutout.

Höhn había aplicado el concepto ya en los años 30, en pleno ascenso y consolidación del Tercer Reich, tras estudiar el modelo de dirección del Ejército prusiano de la segunda mitad del siglo XIX, que paradójicamente era menos autoritario que los modelos de organización del trabajo de Henri Fayol en Francia o de la producción de Henry Ford en EEUU de finales del XIX y principios del XX. Se basaba en los reformadores prusianos como Clausewitz y Schanshorst, a quién estudió el exgeneral de las SS y que se había denominado en esa época de remodelación del ejército prusiano como 'táctica de misión'.

Según el concepto, los oficiales eran asignados con una tarea o un objetivo sin los detalles para su ejecución: es decir, eran libres para decidir la forma de alcanzarlo. Esta supuesta libertad individual, como hace notar Chapoutout en su reciente obra, era intrínsecamente perversa, porque en realidad los oficiales no decidían nada, al tiempo que se les otorgaba una responsabilidad directa en actos dirigidos desde la cúspide. Libertad para obedecer.

El método del Tercer Reich era más participativo de lo que se pudiera pensar

Con todo, aplicado a la organización empresarial y del trabajo resultaban opuestas a la alienación de la división del trabajo de Fayol en tareas ridículamente específicas, sin conexión con el producto final e infernalmente repetitivas o de la hiperespecialización de la cadena de montaje de Henry Ford retratada por Charles Chaplin en 'Tiempos Modernos'. Aunque Höhn lo trasladó a las mecánicas del Tercer Reich y los empresarios alemanes gozaron de autonomía en su toma de decisiones, cuando todo se vino abajo en 1945 hubo que dar retoques aquí y allá.

Milagro alemán

Para empezar, el desahuciado Höhn de la segunda mitad de los 40, tuvo que eliminar todas las machaconas referencias a la raza del periodo inmediatamente anterior, así como el antisemitismo y demás consignas nazis, para poner en marcha un discurso aceptable con la nueva RFA. El cine de la época, tanto el americano 'Un, dos, tres' (1961) de Billy Wilder como el alemán 'Nosotros los niños prodigio' (1958) de Kurt Hoffmann, mostraron críticamente la idea. Es decir, la RFA se nutría de la misma fuerza intelectual y organizativa que había provocado la guerra solo que con otro barniz.

Con su 'management' por delegación aplicado del concepto nazi en el que el pueblo se integraba en todas las decisiones del Estado la supuesta cogestión eliminaba toda posible oposición entre empresarios y obreros, porque hasta cierto grado todo empleado era asignado con tareas directivas, de supuestas decisiones siguiendo el modelo de táctica de misión, lo que además era perfecto para conjurar toda amenaza de la RDA del bloque soviético.

Sobre estos mimbres, en Bad Harzburg, a partir de 1956, igual que su mentor Schanshorst había puesto en pie su 'Akademie' de jóvenes oficiales para la reforma prusiana del ejército, Höhn tuvo su escuela de directivos en la que aplicaron los conceptos de 'management por delegación' que impregnaron toda la vida empresarial de la RFA durante dos décadas.

Tal y como explica Chapoutot: "Gracias a Ludwig Ehrard el ministro que pensaba la armonía y la colaboración de clases para todo el país, y a Reinhard Höhn que lo diseñaba a nivel de empresa, el presente de Alemania era todo libertad formal, eficiencia productiva y alto crecimiento". En efecto, el milagro alemán se convirtió además durante toda esa época en un excelente discurso para la propaganda occidental durante la Guerra Fría. Todo el mundo había pasado por alto el pasado nazi de Höhn, que no era precisamente haber pertenecido a las juventudes nazis de las SS en los últimos días de Berlín.

El cuartel de Bad Harzburg

Höhn había sido un teórico y general de las SS por lo que, cuando un diario alemán destapó con toda su crudeza su caso en 1971, el prestigio de la escuela de Bad Harzburg cayó vertiginosamente. El titular era "La forja de las élites. Donde los Boss aprenden a mandar. En el cuartel general de Bad Harzburg, el exgeneral Höhn profesa contra la democracia". Una cosa era el silencio y otras las voces.

Por otra parte, el modelo que había implementado fue barrido por la dirección por objetivos que se impuso en EEUU y que había sabido encauzar con más ciencia el principio de la delegación: era cuantificable, medible y recompensable no solo una filosofía empresarial. También era una versión más ligera, más flexible —el manual de Höhn incluía una lista con 327 normas— y, en una palabra, más liberal. El mérito de Höhn consistió en adaptarse al cambio de paradigma y de intuir que las mejores cualidades alemanas: la seriedad y la burocracia con sus reglas, siempre en un marco de participación, necesitaban encauzarse con ese modelo de 'management'. Ciertamente el milagro alemán no fue un invento, sencillamente necesitaban desprenderse de la raza aria y del Lebensraum.