Evelio Acevedo: "No quiero en el Thyssen lo que veo en otros museos: entras y parece el metro"
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Evelio Acevedo: "No quiero en el Thyssen lo que veo en otros museos: entras y parece el metro"

Evelio Acevedo lleva nueve años como director gerente del Museo Thyssen. El entrevistado aparece con Carlota de Mónaco, el día en el que la hija de Carolina vino a España a la inauguración de la exposición de Cartier.

placeholder Foto: El gerente del Museo Thyssen, Evelio Acevedo, durante una entrevista con EC. (Jesús Hellín)
El gerente del Museo Thyssen, Evelio Acevedo, durante una entrevista con EC. (Jesús Hellín)

Evelio Acevedo ha pasado más años trabajando en banca que en el Museo Thyssen, donde lleva nueve años como director gerente. Quizá por eso cuando se le menciona al sector financiero y la percepción que tienen de él muchos ciudadanos, blande la espada: “La banca es un servicio que se hace a la sociedad, no un nido de aprovechados y usureros. Me daba mucha rabia cuando la gente me decía: ‘¡Por una transferencia me cobráis 5 euros!’. Pues nada, haz tú todo el proceso para que te compense. Esa gente luego pagaba 12 euros por unas palomitas y una Coca-Cola y le parecía bien. Me enervaba”.

A media mañana el museo tiene cierto trasiego aunque en las salas se respira calma. El despacho de Acevedo está lleno de luz, de carteles y en un lugar destacado cuelga un marco con una foto. El entrevistado aparece con Carlota de Mónaco, el día en el que la hija de Carolina vino a España a la inauguración de la exposición de Cartier.

PREGUNTA. ¿Qué hace un hombre de finanzas dirigiendo un museo?

RESPUESTA. Es uno de los mejores cambios de mi vida. En ‘mi vida anterior’ estuve en el Santander, luego el Sabadell, enfocado en comercio internacional, mercados de divisas… El Sabadell me mandó a Londres y tuve una estancia de unos meses en un banco australiano. Cuando volví a España empecé en Barclays como director de inversiones extranjeras. Me incorporé en 1982 y en ese momento la bolsa vivía las consecuencias de una ‘borrachera’ de éxito porque se puso de moda en el mundo. Fue una época interesante de la que aprendí mucho. Posteriormente el banco pasó a ser una multinacional financiera y creó el departamento de comunicación en España, que era algo a lo que los anglosajones le daban mucha importancia. Me tocó dirigirlo y tuve mucha relación con todos vosotros, me encantaba. Tengo que confesarte que mi vocación frustrada es el periodismo.

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Foto: Jesús Hellín.

P. Nunca es tarde, ¿eh?

R. Huy, ya no sé. El caso es que cuando se lo dije a mi familia me dijeron: "Chico, tú lo que tienes que hacer es buscarte un trabajo", así que empecé Derecho. Me lo pasé muy bien en mi época en el sector financiero, pero llegaron momentos difíciles y Barclays desapareció de España, así que me prejubilaron. Me encontraba con ganas de hacer muchas cosas, no me veía en casa o dedicado a jugar al pádel. Salió el concurso para ser gerente y me presenté con muy poca convicción. Pero parece ser que la persona idónea era yo y aquí estoy nueve años después.

P. No salgamos aún de su ‘otra vida’. Hace unas semanas Bankia ‘desapareció’ como marca del sistema financiero español. ¿Esa también fue otra ‘borrachera’?

R. En esa época se evidenciaron muchas cosas. No éramos la Champions, desde luego, pero aquella crisis fue a nivel mundial. Teníamos uno de los sectores financieros mejor regulados y controlados, otra cosa es que eso nos hiciera infalibles o inmunes a otros problemas. Pero la falta de control que había en la banca mundial, la invención de productos, vendérselos a los clientes con esa impunidad y arruinar la vida de esas personas… no éramos conscientes de que nos pudiera llegar.

P. ¿Cuánto se parecen mucho un banco y un museo?

R. Hay muchísimas similitudes. La gestión es una de las actividades más transversales que hay, porque todas las instituciones se parecen un poco. Las diferencias las marca el sector, porque la cultura tiene sus peculiaridades. En nuestro caso tenemos una misión y unos objetivos: conservar una colección de arte de ocho siglos y que nos sirva para transmitir una educación y unos valores a través de ella. Nosotros no tenemos solo resultados económicos. Somos como un hospital o una escuela, nuestro objetivo no es solo la cuenta de resultados. Cuando ves otros intangibles, te das cuenta de la importancia de la cultura. Eso es lo que aportamos.

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Foto: Jesús Hellín.

P. La planificación en un museo tiene siempre una visión a largo plazo. ¿Cómo se enfrentan a un escenario con tanta incertidumbre?

R. Con incertidumbre, con cintura y mucha más capacidad para reaccionar, algo que nos obliga a trabajar más veces lo mismo. Nosotros trabajamos con una planificación para cuatro años, imagine. El año pasado se nos cayó todo menos Rembrandt, que inauguramos justo antes de la pandemia y logramos extender hasta septiembre.
He de decir que todos pensábamos que el 2021 iba a empezar mejor de lo que ha empezado, que la cosa iba a estar más o menos resuelta. Hicimos nuestra planificación en ese escenario porque era el que todo el mundo bendecía y santificada. Y no es así, la situación sigue siendo muy complicada, y mientras el tráfico y la movilidad no se resuelvan, la gente no viene. Ahora tenemos que planificar cuatro escenarios, y que pase lo que tenga que pasar.

Lo que tenemos muy claro es que nuestro plan estratégico, que hablaba de digitalización y de museo híbrido, es nuestra realidad. Aunque la parte presencial siga siendo algo fundamental, es incomparable lo que un visitante siente delante de un cuadro. Comparándolo con mi vida anterior, trabajo en un sitio donde la gente viene a disfrutar. Yo no recuerdo que la gente viniera al banco a pasárselo bien.

Foto: 'Autorretrato con gorra y dos cadenas', de Rembrandt

P. Recuerdo una época en la que los periodistas culturales afeaban a los económicos poner quién patrocinaba las exposiciones…

R. Bueno, ¡menuda lucha!

P. ¿Eso ha cambiado?

R. Afortunadamente está cambiando, aunque sigue habiendo esa sensibilidad de que cultura y dinero son dos cosas que no se deben mezclar, porque el dinero además es una ordinariez. Pues mire, verá, somos una institución pública que debe tener los recursos suficientes para hacer las cosas. Si tenemos socios que nos acompañan, agradezcámoslo.

Esa experiencia que comentas la viví desde el otro lado. Cuando era director de comunicación de Barclays, patrocinamos una magnífica exposición de El Greco que se hizo en Europa. Pagamos toda la exposición, que empezaba en Grecia, continuaba en Italia y España (en el Thyssen) y terminaba en la National Gallery de Londres. Fue un presupuesto que Barclays nunca se había gastado en este tipo de actividades y que no volvió a destinar jamás. Cuando hicimos la valoración de la repercusión en prensa, fue muy buena en Grecia, Italia e Inglaterra. Pero en España, porque era así como se hacían las cosas en esa época, ni se mencionó.

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Foto: Jesús Hellín.

Me acuerdo de un detalle muy frívolo pero importante. El reportaje en la revista '¡Hola!' sacó de todo, hasta a personajillos de la sociedad del momento, pero ni una foto del CEO de Barclays con los barones y el ministro de Cultura inaugurando la exposición. Si la principal revista de este país no menciona a quien ha pagado la fiesta, me parece una desconsideración, aparte de algo poco inteligente. Desde ese momento se dejaron de hacer cosas de ese tipo, nuestros mayores de Londres nos dijeron: “En España se han acabado los patrocinios de cultura”. Se nos olvida que una empresa no colabora en un proyecto porque a la esposa del presidente le guste el golf o el arte. Esa empresa tiene que explicar y rendir cuentas a sus accionistas.

P. Su pareja de baile en el museo, Guillermo Solana (director artístico), contaba hace tiempo en una entrevista que hay dos contenidos que siempre tendrán éxito: Egipto y los impresionistas. ¿Esto también ha cambiado?

R. Ha cambiado porque el público también ha cambiado. No quiero decir que no funcionen, pero ahora se buscan más cosas. El público interesado por la cultura antes era más reducido pero hoy es más transversal y buscan muchos tipos de manifestaciones culturales. La sociedad española se ha abierto a esos contenidos, aunque sigue habiendo que perseguir a aquellos que creen que un museo no es para ellos.

P. ¿Son los mismos que piensan que la entrada es demasiado cara?

R. Si acostumbras a la gente a que no pague por algo, estás poniendo una semilla muy peligrosa. No podemos repetir lo que pasó con el periodismo. Dejamos de comprar el papel para verlo gratis desde el móvil, ¿y ahora tenemos que pagar? Tenemos que cuidar mucho nuestra transición a lo digital, porque hay cosas gratuitas que forman parte de lo que somos: un museo público. Pero eso no quita que haya otros contenidos con otra calidad por los que hay que pagar. Todo eso tiene detrás el trabajo de muchos profesionales. El gratis total no vale.

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Foto: Jesús Hellín.

P. ¿Cree que los museos españoles, como ha pasado con otro tipo de sectores, han pensado demasiado en el turista?

R. Sinceramente no lo creo, aunque al final los que pagan la entrada de verdad son ellos, porque una buena parte de la taquilla procede de entradas gratuitas o con algún tipo de descuento. En 2020 tuvimos una bajada del 60% de los visitantes, aunque esa obsesión por medir el éxito según la cantidad de gente que viene es de los medios de comunicación. Siempre ganarán el Prado y el Reina Sofía, pero es que, además, yo no puedo pretender tener 2,5 millones de personas, porque no me caben.

He mantenido una regla de oro en esta casa: la calidad de la visita está por encima de todo. No quiero ver lo que veo en museos que para mí son referentes, que llegas a alguno de ellos y es como entrar en el metro. La ley permite un 75% de aforo y nosotros estamos en el 60%. Queremos que tengan una buena percepción y miramos esas cosas a medio y largo plazo. Si han estado bien, repetirán.

P. Dígame la verdad, usted es la pata de la eficiencia y de la gestión… cuando Guillermo Solana entra en su despacho con la carta a los Reyes Magos, ¿quién acaba ganando?

R. El que tiene que ganar es el museo. El gerente no tiene que ganarle al artístico y viceversa. Tengo la suerte de que Guillermo es un hombre que es consciente de la responsabilidad y de la importancia de otros aspectos. A veces no tienes más remedio que discutir, desde el punto de vista anglosajón de ‘discuss’ (debatir). Y por mi parte, soy sensible a los temas artísticos porque siempre me ha gustado la pintura y estoy casado con una señora que es Licenciada en Historia del Arte.

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Foto: Jesús Hellín.

P. Tengo la sensación de que cada cierto tiempo nos da por decir que el museo está en peligro y que nos vamos a quedar sin colección. Perdone la reflexión de brocha gorda, ayúdeme a entenderlo…

R. No solo creo, sino que afirmo, que podemos estar tranquilos en todos los aspectos. Y aprovecho para aclarar algunas cosas. Este es un museo nacional que tiene su propia colección de 800 piezas que se la compró el Estado español al barón Thyssen en 1993. ¿Cuál es el objeto de la discusión? La colección de la baronesa Carmen Thyssen Bornemisza, que tenía un acuerdo en un momento determinado, se ha ido prorrogando, y no encontraba una solución definitiva… pero eso se ha resuelto ahora. Hay un acuerdo entre ella y el ministro para que haya un marco diferente. Se va a alquilar esa colección y se va a pagar por esa colección en un período estable de tiempo. ¿Qué queda por cerrar? La letra pequeña. Los abogados de ambas partes se tendrán que poner a escribir cláusulas.

P. Y usted que la conoce bien, ¿Carmen Thyssen es de 'discuss' o de discutir?

R. Ella es peleona y lo ha demostrado.

P. Encadenarse a un árbol vestida de Chanel… Eso sí que lo recogió '¡Hola!'

R. Lo que da a entender es que es una mujer comprometida con lo que cree. Su compromiso, yo que la conozco, es que su colección esté en España. Ella es de pelear y del 'discussing', porque de todo tiene que haber.

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