El 40% de las empresas carece de un plan de sucesión pese al habitual baile de directivos

Los movimientos en los equipos directivos de las empresas son cada vez más habituales. De hecho, casi la mitad de las compañías españolas ha cambiado de consejero delegado en los últimos tres años. Sin embargo, el 40% de ellas no tiene definido un plan de sucesión que facilite la transición, según el informe Sucesión y Buen Gobierno: Claves para abordar con éxito Planes de Sucesión que impulsen la sostenibilidad y competitividad de nuestras empresas.

Aunque la situación también es preocupante entre las compañías que sí tienen un plan de sucesión, ya que el 48% de ellas no tiene previsto revisarlo periódicamente, de acuerdo con la encuesta realizada entre 3.320 consejeros delegados, consejeros y altos directivos de empresas nacionales. Por lo tanto, podrían quedar "en una posición vulnerable en caso de cambios inesperados", explica Antonio Núñez, senior partner de Parangon Partners.

Núñez ha redactado el informe junto a Luis Huete, profesor del IESE Business School, que considera que estos planes deben contemplar quienes deben ser los "sucesores de emergencia, inmediatos y mediatos". Sobre todo teniendo en cuenta que la permanencia en el cargo de consejero delegado es cada vez más corta.

Por ejemplo, el estudio apunta que entre las empresas cotizadas en el índice Russell 3000, los más altos directivos se mantenían en su cargo durante una media de 7,2 años en 2020, por debajo de los 9,3 años registrados en 2017. Ya sea por comportamientos poco ejemplares que ponen en riesgo la reputación de la empresa, el deterioro de los resultados económicos o el carácter cada vez más activista de alguno de los inversores institucionales.

Además, al establecer previamente las bases para cualquier tipo de relevo que se produzca en una organización, se consiguen disminuir los posibles conatos de resistencia interna que puedan surgir por parte de empleados o miembros del equipo directivo que se sientan leales hacia el consejero delegado saliente o muestren incertidumbre sobre el nuevo liderazgo.

Un buen plan de sucesión

El objetivo es asegurar una transición sin problemas del liderazgo cuando se produzcan cambios, ya sea por jubilación, renuncia o circunstancias inesperadas. Estos planes tienen un enfoque a largo plazo y se centran en la identificación y desarrollo de talento interno o, en algunos casos, en la búsqueda de talento externo

El Consejo de Administración de una compañía debe centrarse en "qué" se requiere antes que en "quién" ocupará el cargo

Cuando un nuevo consejero delegado llega a una compañía, se espera que aporte nuevas perspectivas y enfoques para abordar los desafíos y oportunidades que surgen constantemente en el mundo empresarial. Así lo confirma este estudio, que sitúa la renovación estratégica como uno de los principales objetivos que se persiguen a la hora de elaborar un plan de sucesión.

Ningún directivo es más importante que la propia empresa, por lo que el Consejo de Administración, cuando se ponga sobre la mesa el nombre de varios candidatos, debe centrarse en "qué" se requiere antes que en "quién" ocupará el cargo. En este sentido, el plan de sucesión tendrá que definir los requisitos y competencias necesarios para el puesto de consejero delegado y otras posiciones clave de la dirección.

Se incluirán, por tanto, a los directores generales, a los líderes de las diferentes divisiones o unidades de negocio, a los gerentes de regiones, y a los puestos críticos especializados. Para todos ellos hay que definir la duración y el alcance de la transición, establecer cuáles son los hitos clave y determinar cómo se transferirán las responsabilidades y los conocimientos.

Es importante que la responsabilidad de liderar la elaboración del plan de sucesión recaiga sobre el Consejo de Administración

El informe también recomienda que los planes ya establecidos se revisen al menos una vez al año o cuando ocurran cambios significativos en la empresa. También que se apuesta por la promoción de candidatos internos, ya que "puede generar menos impactos negativos en el desempeño y la cotización de una compañía en comparación con la contratación de externos".

Ahora bien, es importante que la responsabilidad de liderar su elaboración recaiga sobre el Consejo de Administración, especialmente en la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, cuando esta exista. Aunque también se puede designar a un comité de sucesión o un comité especializado en liderazgo y talento.

En definitiva, el estudio destaca la relevancia de contar con un plan de sucesión sólido y la preparación adecuada de los relevos como componentes esenciales para garantizar la continuidad y el éxito de una organización.