La insufrible fugacidad de los presidentes independientes de la familia Grifols

El amor dura tres años, la mariposa monarca vive unas cinco semanas y la vida de un presidente independiente al lado de los Grifols sólo llega a los cuatro meses. Para el último caso, el ejemplo es Steve F. Mayer, en una salida precipitada, mal explicada por la empresa y peor entendida por el mercado. Mayer ha sido sustituido por Thomas Glanzmann, hasta ahora vicepresidente de la compañía. La mala gestión de la caída de Steve F. Mayer ha provocado que la bolsa minusvalore los buenos resultados que ha presentado Grifols en el 2022 y que la acción siga en 11,5 euros. En resumen, la compañía se encuentra muy infravalorada en el mercado de valores: por debajo de los 7.000 millones de capitalización.

La explicación oficial que ha dado la compañía es que Mayer dimitió "por motivos de salud y otros motivos personales", pero fuentes cercanas al gigante de hemoderivados hablan de cese enmascarado con formas civilizadas. La razón: Mayer había estado tomando decisiones que los Grifols, con el 30% del capital, consideraban que les tenía que haber consultado antes. En consecuencia, ahora esperan que Glanzmann esté mucho más alineado con la sensibilidad de la familia fundadora.

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El problema es que Mayer había gustado a los inversores. Bajo su mandato la acción había subido un 30%. Incluso se había atrevido a decidir un ajuste de personal, lo nunca visto en la historia de la compañía.

La única herencia que deja Mayer son los resultados trimestrales, que son muy buenos, aunque la bolsa no los haya reflejado, en parte por las dudas que se han sembrado con este relevo a destiempo en la presidencia. Cosas de cuando se ha mandado mucho, como los Grifols, y de repente se manda menos. En 2022 el EBITDA de Grifols alcanzó los 1.174 millones. Y la previsión para este año en curso es de 1.700 millones. Con un EBITDA de 1.700 millones, la refinanciación de la deuda, incluyendo los 1.000 millones en bonos que vencen en 2025 y que es el primer vencimiento importante al que ha de hacer frente la compañía. Como el Cid, Mayer gana esta batalla después de muerto. Con la diferencia de que fue la única que le dio tiempo a dar.

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El problema no es Mayer. Ni lo será el nuevo presidente, Thomas Glanzmann, por mucho que se pase de un presidente independiente a otro en libertad rigurosamente vigilada, como los trenes de Hrabal. El fondo del dilema es cultural y radica en la base del éxito de una compañía como Grifols. La ironía es que esa misma clave del éxito ahora la puede hacer fracasar.

Los tres pilares

Los tres pilares en los que se ha basado el éxito de Grifols han sido la investigación, la capacidad industrial y el posicionamiento estratégico. Los Grifols fueron capaces de innovar en el tratamiento del plasma, posicionarse en el sector de hemoderivados y desarrollar plantas por todo el mundo. Pero todo eso fue gestión de activos. Esos activos crecieron por el planeta, una internacionalización apalancada en deuda. Los Grifols siempre pensaron que ese endeudamiento les protegía de una OPA hostil. Y eso era así en 2016, cuando Víctor Grifols padre dejó su puesto de consejero delegado en la cresta de la ola y Grifols valía más de 11.000 millones con una deuda neta que superaba ligeramente los 4.000 millones.

Hoy la situación se ha invertido. Grifols apenas vale 7.000 millones, pero la deuda se encarama hasta los 9.191 millones. Grifols debe más de lo que vale. Y las patrimoniales de la familia también se encuentran muy endeudadas. Aquí estalla el problema cultural. La familia industrial especializada en optimizar activos se ve obligada a negociar con gestores de pasivo, a los que no respeta. Capital Group ya tiene el 5,6% y Blackrock el 3,9% de la compañía. Son fondos. Nunca han fabricado nada. Sólo dinero. Como los tenedores de bonos o los pool bancarios que ahora ya no están tan cómodos prestando a Grifols.

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Y de ahí nace el problema cultural. Para los Grifols lo importante no es el dinero, no en un principio. Estamos hablando de una familia que con los beneficios ha salvado el Joventut de Badalona, sólo por poner un ejemplo.

Hay que pactar

Para salvar Grifols habrá que pactar entre la cultura de la industria y la cultura del dinero. La marcha de Mayer no apunta en este sentido. Pero el pacto entre los fondos de inversión, que cada vez controlan más capital, y la familia fundadora, muy vinculada a un proyecto, es lo que necesita el gigante de hemoderivados para garantizar su futuro. Este pacto entre los industriales y el mercado sería la solución, como apuntan diversas fuentes financieras que operan en el mercado de bonos corporativos.

Pero la historia va en otro dirección. En 2004 ya se vivió un choque similar entre los Grifols y el mercado. Atención, spoiler: Ganaron los Grifols. Deutsche Bank descartó la salida a bolsa el mismo día que había que fijar el precio de la operación. Era la segunda vez. En el 2000 ya lo habían intentado, con una primera ocasión fallida. De manera que los Grifols cambiaron de banco y con el apoyo del BBVA y Morgan Stanley salieron a bolsa en 2006, con lo que la familia catalana doblegó el brazo del mercado con una historia de éxito… hasta ahora.

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Durante ese tiempo, los Grifols se han entendido con otros industriales, Talecris, Biotest, Amaricana Hologics y muchas pequeñas compañías a las que han ido adquiriendo de manera paulatina, como la vasca Progenika Biopharma. El dinero para Grifols siempre ha servido para crecer en lo industrial. Pero ahora toca llegar a acuerdos y amortizar deuda. No se corresponde con la épica de la familia. Hay que entender que el momento de gloria de Grifols fue entre 2008 –compra de Talecris (2014)– y la marcha de Víctor Grifols como consejero delegado, en 2016. Es la fase de la gran caída de tipos, del 5,3% a cero. Ahora el ciclo ha cambiado. Y la familia tendrá que cambiar o asumir las consecuencias.