Guy Kawasaki: "Para innovar, no preguntes a tus actuales clientes qué quieren"

Guy Kawasaki (Hawaii, 1954) tiene parte de culpa en que un amplio porcentaje de la población mundial tenga un ordenador portátil. A este experto en innovación tecnológica le gusta definirse como un 'chief evangelist', o lo que es lo mismo: un profesional que convierte una nueva idea minoritaria en universal. Y así lo hizo en 1984 con el Macintosh, la primera computadora doméstica y personal de Apple, y su 'software', que, a pesar de que no lideraron el mercado ni desbancaron a Windows, sí consiguieron que tanto competencia como clientela acabaran influenciados por la compañía de la manzana mordida, que en aquel momento presidía su fundador, Steve Jobs.

Después vino el lanzamiento de 'AllTop.com', un agregador de noticias 'online', y el nacimiento de Canva, un editor digital que Guy utiliza en sus ponencias —siempre según su famosa 'regla 10-20-30': 10 diapositivas negras, 20 minutos de duración y letra blanca tamaño 30, sin frases completas— y del que asegura que "democratiza" el diseño gráfico.

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Ahora, desde Garage Technology Ventures, Kawasaki se dedica a invertir en pequeñas empresas tecnológicas que dan sus primeros pasos en el mercado, siguiendo uno de sus exitosos mantras empresariales: "Crea un producto que te gustaría utilizar y procura no ser el único con esa necesidad".

Recordando su experiencia en Apple comienza el experto en marketing su conferencia en el World Business Forum Madrid, celebrado este 2020 en formato 'online' y en el que El Confidencial vuelve a formar parte como 'media partner'. "Las empresas realmente innovadoras buscan un sentido, un significado. El dinero vendrá después: es el resultado natural de ofrecer un sentido, algo que mejore la vida de la gente. Con Steve Jobs creo que lo hicimos: vidas más productivas y creativas".

Para muestra, un botón: Kawasaki cita la historia del hielo, que también incluye en uno de sus ensayos. "Hace varios siglos, el hielo se repartía de la siguiente forma: un trabajador acudía a un estanque helado con un serrucho, cortaba la placa, y la repartía por las casas. El 'modelo 2.0' fue construir una fábrica de hielo y la entrega a domicilio. Ahora, tenemos una nevera en casa".

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Lo mismo sucede con la cartografía, expone el gurú. "Los mapas de primera generación eran en papel. Los 2.0 están almacenados en tu teléfono. Pero ya existen 'mapas colaborativos', que te indican en tiempo real dónde están los atascos ahora mismo y te ofrece rutas alternativas, gracias a la información proporcionada por la comunidad de usuarios". Ese añadido, según Guy, permitió a las innovaciones desplazar a los sistemas tradicionales.

No preguntar a los clientes

Tras los ejemplos exitosos, una crisis. "Un ingeniero de Kodak descubrió la fotografía digital, que era lo contrario a lo que desarrollaba hasta entonces la marca: carretes fotográficos", narra Kawasaki. "Apostar por la cámara digital hubiera provocado que los fotógrafos hubieran dejado de comprar, precisamente, los objetos que ellos mismos fabricaban. Y decidieron descartar la idea". ¿Cómo acaba la historia? Con los años, Kodak se hunde y la fotografía digital toma el mercado.

¿Cuál fue el error de la empresa? Para el gurú, influyó la cuestión nominativa, el posicionamiento. "Kodak se presentaba como una empresa que vendía productos químicos para el papel película", dice. Y eso impidió a la compañía apostar por la fotografía digital, que parecía contraria a su supervivencia; cuando despreciar esta nueva idea fue justo lo que inició su declive. Otra opción hubiera sido, expone Kawasaki, tratar de sobrevivir como una empresa de "recuerdos en papel".

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Además, el hawaiano recomienda a los empresarios que busquen innovar "no preguntar a los actuales clientes, pues responderán en base a lo que ya reciben de la compañía". Una pantalla más grande, un aire acondicionado mejor, un par de cambios en el diseño. Son mejoras, sí, pero no innovación, expone Kawasaki. "Ningún cliente pidió a Elon Musk un coche eléctrico tras adquirir un Tesla de 400 caballos", añade. Y también aconseja que las preguntas que las organizaciones se plantee giren en torno a las posibilidades de explotación del 5G, "que ya está aquí".

Para conseguir ese "sentido" al que Kawasaki apunta, sugiere que los productos o servicios innovadores reúnan las siguientes características: "profundo" —que anticipe las necesidades antes de que el cliente sepa que las tiene—, "inteligente" —que el público perciba que el producto ha entendido un problema y lo ha solucionado—, "completo" —una gran innovación debe llevar 'complementos' que maximicen su potencial—, "empoderante" —que mejore la vida del usuario— y "elegante", con un correcto diseño estético.

"La innovación polariza a la gente, entre quienes la adoran y los que la detestan. No tengas miedo; lo que te debería preocupar es que te ignoren"

Tres productos reales que, según Guy Kawasaki, cumplen la lista: una zapatilla de deporte que abre botellines con la suela, un 'software' integrado en los vehículos que analiza la conducción "y puede provocar que los fabricantes se conviertan también en aseguradoras, conociendo con fiabilidad el comportamiento de los conductores", y los Apple Genius Bar, reuniones entre técnicos formados por la compañía tecnológica y los potenciales compradores de iPhones, iPads y Macs, con los que conversan y a los que orientan y asesoran.

'Don't worry, be crappy'

La más famosa canción de Bobby McFerrin lleva por título 'Don't worry, be happy' ('No te preocupes, sé feliz'), pero Kawasaki la modifica ligeramente para convertirla en un mantra empresarial hasta el 'Don't worry, be crappy', que podría traducirse como 'No te preocupes, sé cutre'. Sí, sí, un gurú de Sillicon Valley abogando por la cutrez.

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Lo explica: "Cuando lanzamos el Macintosh 128K, salió al mercado sin esperar a mejoras en su conexión, a 'chips' más rápidos y el diseño se podía perfeccionar". Según Kawasaki, "basta con ser 10 veces mejor que aquel producto al que sustituyas". "No me entendáis mal —matiza—; no digo que hagáis una mierda". "Si acaso una mierda innovadora", ironiza.

Volvamos al ejemplo del hielo: "Cuando ya pasas de cortar hielo con serrucho a la fábrica, ya hay una enorme mejora. Y las primeras neveras domésticas que salieron al mercado ya daban mil vueltas en comodidad a ir al estanque helado o depender de una fábrica de hielo. Luego, con el tiempo, mejoraron su estética y sus prestaciones".

La innovación polariza a la gente

"Y no tengas miedo de polarizar a la gente", añade Kawasaki. No se refiere el gurú a la polarización de moda —la política— sino a las posturas enfrentadas entre los 'adoradores' de cierto producto tecnológico innovador y aquellos que lo odian. "Lo que te debería preocupar es que te ignoren".

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Otro ejemplo: hace años, Kawasaki compró un grabador de programas de televisión, lo que hizo que, desde entonces, los únicos anuncios que viese fueran solo los del intermedio de la SuperBowl, un acontecimiento que enloquece cada año a expertos y legos en fútbol americano. "Los publicistas que trabajaban para la TV, evidentemente, lo odiaban", cuenta Guy. "Pero yo, el cliente, adoraba mi aparato", sentencia el gurú.