Los "otros" errores de Paul Wolfowitz

El presidente del Banco Mundial, Paul Wolfowitz, vive las que podrían ser sus últimas horas en el cargo, acosado por un escándalo de nepotismo que amenaza con convertirse en la gota que colmó un vaso repleto ya de errores de cálculo.

Los que le han seguido los pasos de cerca creen que su actual agonía es producto de un "modus operandi" que ha caracterizado sus dos años al frente de la institución. "Lo que hizo tras su llegada fue rodearse de un grupo de fieles y aislarse completamente del resto", dijo a Efe un alto funcionario de la institución que solicitó el anonimato.

El directivo no critica el que Wolfowitz se trajese con él a un pequeño grupo de colaboradores, algo normal en cualquier nuevo presidente, sino el que se fiase única y exclusivamente de ellos.

Sebastian Mallaby, columnista del diario "The Washington Post" y autor de un libro sobre el Banco Mundial (BM), recordaba el viernes en declaraciones al periódico "Los Angeles Times" que "cuando (Wolfowitz) llegó al BM escuchaba muy atentamente".

"Pero seis meses después quedó claro que todo lo que escuchaba le entraba por un oído y le salía por el otro", aseguró Mallaby, a lo que añadió que "a la hora de hacer algo, parecía fiarse del consejo de las tres personas que trajo con él", lo que hizo que los expertos internos se sintiesen más y más aislados. Esa apuesta estratégica se convirtió en una invitación al desastre.

El ex número dos del Pentágono optó, por ejemplo, por excluir al entonces asesor legal de la institución, Roberto Dañino, de las negociaciones sobre las condiciones laborales de su compañera sentimental, Shaha Ali Riza, una funcionaria de la institución.

Wolfowitz contrató, en su lugar, a una firma de abogados externa poco familiarizada con una institución obsesionada con las reglas. El resultado, según un informe elaborado por un panel investigador que ha transcendido a la prensa, es que Wolfowitz violó las normas del Banco al ascender y subir el sueldo de Riza, algo que probablemente no habría sucedido si Dañino lo hubiera asesorado.

Desconfianza

No falta quien señala que su desconfianza es normal en cualquiera que desembarque en una institución hostil. La mayoría de los empleados se opuso al nombramiento de Wolfowitz, uno de los principales arquitectos de la guerra en Irak. Pero esa situación no es excepcional y hubo quien supo transformarla a su favor.

Robert McNamara, el quinto presidente del BM (1968-1981), logró reformar la institución y ganarse aliados pese a su negativo bagaje como secretario de Defensa durante la guerra de Vietnam.

Otro de los frentes en los que la incapacidad de Wolfowitz para trazar alianzas se volvió en su contra fue la estrategia anticorrupción, según Miguel Schloss, miembro de la junta directiva de Dalberg, una consultora especializada en temas de desarrollo, con filiales en Europa, África, Latinoamérica y EEUU.

"En cierta forma simpatizo con el argumento de que Wolfowitz tenía ideas importantes sobre el combate a la corrupción", explicó Schloss a Efe. El experto explicó que el borrador anticorrupción que se presentó durante la asamblea anual del BM en septiembre del 2006 en Singapur, obra en gran medida de Wolfowitz, era mucho mejor que la versión final aprobada por el Consejo Ejecutivo en marzo pasado y que el experto describe como un documento de "relaciones públicas".

Pero Wolfowitz generó desconfianza con su plan, al no trabajar en colaboración con los empleados, no articular una visión estratégica clara para sus planes anticorrupción y adoptar medidas que se interpretaron como arbitrarias o políticas.