Los males del trabajo híbrido: por qué puede promover el 'favoritismo'
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Los males del trabajo híbrido: por qué puede promover el 'favoritismo'

La manera de liderar equipos ha cambiado para muchos sectores empresariales. Hoy repasamos los problemas de apostar por esta nueva forma de dirigir a la plantilla

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Aunque no es la norma general, muchas empresas han acabado optando por el trabajo híbrido que, según las decisiones o los acuerdos tomados, implica que haya un porcentaje de días a la semana dedicados al trabajo presencial y otros al teletrabajo. ¿Los motivos? Tal vez por el hecho de que, cuando de la noche a la mañana la inmensa mayoría de empleos no esenciales tuvieron que pasarse al modo remoto, algunas organizaciones obtuvieron mejores resultados y los trabajadores percibieron una mejora en su calidad de vida o en sus necesidades de conciliación familiar; aunque bien es verdad que tener que compatibilizar la jornada laboral con el cuidado de los hijos o familiares no resultó nada cómodo a muchos.

Otra de las razones para apostar por el trabajo híbrido es la necesidad de seguir las normas de seguridad frente a la pandemia, al no contar con los espacios adecuados para frenar la transmisión del virus en esta quinta ola o ser demasiados empleados en un mismo espacio. Aunque todavía es pronto para observar los efectos que tendrá este modelo mixto en el futuro, al haberse implantado hace nada, ya hay diversos estudios que analizan cuáles son las consecuencias en términos de productividad para las organizaciones y cómo han cambiado las relaciones laborales en este contexto insólito hasta ahora.

Al final puede ocurrir que se beneficie más a los empleados presenciales que lo hacen peor pero se llevan mejor con el jefe

Uno de los términos que más se han popularizado en los entornos laborales en los que ya lleva unos meses el trabajo híbrido es el de "sesgo de proximidad": el fenómeno por el cual los jefes pueden llegar a favorecer o discriminar a ciertos empleados basándose en el número de interacciones físicas que tienen con ellos. La principal diferencia que se establece entre trabajadores presenciales y remotos es que la naturaleza de las relaciones físicas es muy informal y ayuda a que se creen lazos muchos más fuertes. En cambio, en las relaciones digitales, por mucha intención que haya tanto por parte del empleado como del jefe de querer participar, se vuelven mucho más limitadas (necesitan de un ordenador y una conexión a internet), formales (se respetan los puntos o temas a discutir) y programadas (se enmarcan dentro de una agenda diaria).

La posibilidad de conflicto

Por ello, surge un fenómeno de favoritismo por el que los empleados que mejor se defienden en el cara a cara y acuden más a sus puestos de trabajo acaban siendo favorecidos frente a aquellos que ocupan más salas de reunión virtuales pero no tanto el espacio físico. Algo lógico y elemental: en la oficina puedes contar muchos más chistes o extraer más conversaciones vitales, y por ende ser más majo, que en una apretada reunión de última hora en la que se tratan los temas principales del día y poco más. Lo más llamativo es que, aunque puedan surgir esta clase de situaciones de manera inconsciente o ingenua, pueden dar lugar a conflictos entre compañeros y con relación a su nivel de compromiso con el trabajo.

"Los líderes deben garantizar una buena conexión entre todos los miembros de su equipo, independientemente de su ubicación física"

Esto, ya de por sí, plantea un problema. Un contratiempo que se puede dificultar si además esa afinidad que se crea voluntaria o involuntariamente con ciertos empleados acaba derivando en una injusticia que repercute a la propia actividad de la empresa, es decir, que al final se beneficie a los empleados que lo hacen peor, pero están ahí 'calentando la silla', mientras que los más eficientes que están teletrabajando reciben menos beneficios, recompensas o reconocimientos por su labor. Además, la cosa no se queda ahí, sino que los empleados valiosos para la compañía, pero menos valorados cada vez se quemarán más y más, conformándose con cumplir unos mínimos y, por tanto, acabar perdiendo ambos, la propia organización y los trabajadores.

Para evitar estos problemas a largo plazo, los líderes necesitan adoptar un nuevo enfoque que produzca cambios en la forma de interaccionar que tiene con sus empleados. Dar con la manera correcta de liderar un equipo en estas condiciones es muy personal y depende mucho de la actividad, de los trabajadores o de la cultura empresarial. Y no es nada fácil. Alison Hill, una experta en el mundo de la gestión de los recursos humanos, ha abordado cuáles deben ser las claves que deben orientar la comunicación en el marco del trabajo híbrido.

Foto: Algunos se aventuran a decir que los empleos no van a volver a ser presenciales por completo (Unsplash)

"Los líderes deben tener un sistema que garantice que todos los miembros de su equipo están conectados entre sí, independientemente de su ubicación física", asegura en un interesante reportaje de la 'BBC'. "Podría ser tan simple como pensar al final de la semana con quién has tenido más conversaciones frente a frente o realizar un recuento objetivo y riguroso de los proyectos que se destinan a tales personas". Evidentemente, puede coincidir que aquellos con los que más conecta un jefe a nivel personal sean también los que mejor desempeñen su labor, pero tampoco tiene por qué ser así.

Un punto positivo

Pero no todo es negativo. Uno de los detalles del trabajo híbrido más curiosos que resalta Hill es que por primera vez en la historia el factor emocional de las relaciones laborales parece que se va a tener más en cuenta. Aunque siempre ha sido determinante a la hora de hacer equipos y tener un buen clima de trabajo, el hecho de hablar abierta y honestamente de las relaciones informales que surgen entre sus miembros sin duda es un paso adelante en el mundo de las relaciones laborales porque genera más comunicación y se exige unos mínimos de inteligencia emocional.

Lo mejor, según Hill, es generar espacios de confianza en los que el empleado pueda expresarse de manera honesta con su jefe

Uno de los motivos por los que el desempeño laboral y la productividad se puede ir al traste es por un sentido de no pertenencia de los trabajadores a la empresa o porque no se sienten vinculados con su actividad. Lo mejor, según Hill, es generar espacios de confianza en los que el empleado pueda expresarse de manera honesta con su jefe sobre lo que siente y cómo se ve en la empresa; es decir, quedadas (y no meras reuniones) periódicas e individuales para que los miembros de la plantilla se expresen con total libertad y confianza.

En resumidas cuentas, ciertos empleos del mundo laboral han cambiado mucho tras la irrupción de la pandemia y lo que está claro es que las cosas ya no van a ser como antes. Promover la flexibilidad de los empleados para que se sientan más contentos y vinculados a la empresa al notar que se les presta la confianza suficiente como para no tener que estar presentes durante toda su jornada laboral es, sin duda, una de las claves en este nuevo paradigma del trabajo. Y, del mismo modo, atender más a las necesidades particulares de cada uno de ellos, no solo por una cuestión humana y elemental, sino para que su desempeño repercuta positivamente en los resultados de la organización.

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