Cuarentones, una generación malgastada: "Un 75% confiesa que podría dar más de sí"

“La frustración llega porque sabes que podrías desarrollar tareas más importantes, que podrías haber hecho y que todavía puedes hacer cosas mucho mejores. Pero, aunque cumples con el trabajo cotidiano y das respuesta a lo que te encargan, sabes que tus ideas no van a ser tenidas en cuenta. Que vas a seguir, en el mejor de los casos, haciendo lo mismo”. En teoría, lo que cuenta J.F., empleado de una gran empresa, podría entenderse como fruto de un entorno poco propicio a la innovación, como parte de los aspectos negativos de esas estructuras empresariales cerradas, propias del pasado, en las que lo esencial es que las cosas permanezcan como están. Sin embargo, como afirma L. R., cuarentón empleado en el tercer sector (donde se ha refugiado laboralmente: “llegué aquí buscando estabilidad y seguridad, porque la necesitas cuando creas una familia”), el asunto excede la casuística individual, alcanzando a una generalidad de casos. “Puede hablarse, sin exagerar, de una generación olvidada o desaprovechada”, sentencia.

Entre los factores que han llevado a esta situación destaca la escasa rotación de las élites, toda vez que “quienes estaban en lo más alto de mi profesión hace 25 años continúan allí. Eso ha impedido que mucha gente pudiera progresar y que las carreras profesionales tuvieran cierta solidez”. Para J.F., que proviene de un sector distinto, como es el de la gestión, el problema no tiene tanto que ver con la rotación de los cargos directivos, como con el hecho de que toda innovación era vista como sospechosa: “querían gente que hiciera lo que se le mandaba. Y si pretendías mejorar alguna cosa, acababas teniendo problemas. Eso ha hecho que mucha gente se haya vuelto muy gris en su tarea profesional”.  

Las dificultades de una generación para realizarse en su trayectoria profesional y para reconocerse en la tarea cotidiana que desempeña han derivado también en problemas personales. Como afirma L.R. “he visto gente que empezó muy bien y que ha acabado muy mal”, algo a lo que, asegura, “también ha ayudado el relativismo en los valores en que hoy vivimos, ya que contar con creencias fuertes (religiosas o políticas) ayuda a sobrellevar los malos momentos”. Sin embargo, el elemento decisivo a la hora de hablar de fracaso en su generación no lo encuentra en elementos personales sino en los porcentuales: muy pocos titulados hace 20  años ejercen la profesión para la que estudiaron. “En mi clase de la facultad había cerca de 40 personas, y salvo un par de ellos, no hay ninguno que esté trabajando en el sector. A lo mejor están ganando mucho más dinero en otra cosa, pero muy pocos están dedicándose a su vocación. Eso es una señal inequívoca de que las cosas no funcionan bien”.

Hablamos, pues, de una generación que se ha quedado en medio, cuyas aspiraciones profesionales no se han cumplido en lo colectivo, y que tampoco en lo individual parece haber tenido mucha suerte, en tanto no hay muchos de ellos que ocupen puestos de relevancia. Ese sería un factor más para explicar, asegura Diego Vicente, profesor de Comportamiento Organizacional de IE Business School, “la desmotivación generalizada que existe casi en cualquier nivel de las organizaciones. Sólo el 20% de la gente en activo está haciendo lo que mejor sabe hacer y un 75% confiesa que podría dar bastante más de sí”. Este desencanto tiene mucho que ver con el mal aprovechamiento del capital humano: “cuando nos incorporamos a una organización, suele haber ilusión, ganas e interés. Pero esa energía termina por difuminarse, en gran medida por la actitud y el  comportamiento de quienes toman las decisiones”. Para Vicente, el afán de protagonismo de muchos directivos acaba por destrozar lo que funcionaba bien o por impedir que se desarrollen todas las aportaciones valiosas de sus empleados. “Se trata de gente que no ha aprendido que lo importante, más que motivar a la gente, es no desmotivarla. Suelen prometer cosas que luego no cumplen, o son directivos con miedo a verse superados, por lo que frenan o torpedean iniciativas, argumentando que esta no es nuestra especialidad, que siempre lo hemos hecho así, que llevamos 20 años haciendo esto y nos ha ido bien y excusas similares”.

Reciclar a los empleados 

Para Antonio Sainz Fuertes, catedrático de Empresa de la Universidad San Pablo-CEU, todos estos problemas se evitarían si los directores de recursos humanos gestionasen adecuadamente el conocimiento, esto es, si “analizasen a las personas que trabajan en la empresa, vieran cuáles son sus capacidades y dónde pueden llegar y buscaran sinergias con ellos”.  En otro caso, se vivirá en una contradicción permanente, ya que mientras los empleados piensan que pueden dar mucho más, la empresa les hace ver que allí han llegado a su techo. “Conozco muchos ejemplos de gente joven muy bien preparada a la que se está aprovechando muy poco. Y eso no es más que un problema de la política de personal”.

Según Sainz Fuertes, “el director de recursos humanos no puede limitarse a controlar si se cumple el horario, sino que ha de ser capaz de diseñar la carrera profesional de sus empleados”. Y eso implica darles conocimientos nuevos cuando la situación lo haga necesario. “He dirigido proyectos informáticos”, afirma Sainz Fuertes, “en los que he contado con abogados o periodistas. Cuando fue preciso, ellos supieron reciclarse, adaptándose a lo que la situación requería. Y se les formó para ello”. Si actuamos de otra forma, nos encontraremos “con trabajadores que se quedan pronto obsoletos, generalmente entre los 35 y los 45 años, que es una edad crítica”.

Esa falta de adaptación, es un peligro que puede y debe anticiparse fácilmente. “Si contratas gente que sepa poner clavos, y de repente el mercado te exige poner tornillos, tendrás que dar respuesta a esa nueva demanda. Y la solución no residen en echar a la plantilla y contratar una nueva sino en saber reciclar a los empleados con los que cuentas y que han demostrado que son válidos”. Sin embargo, asegura Sainz Fuertes, tampoco los trabajadores deben evitar sus propias responsabilidades, ya que “la culpa es siempre compartida: ellos también deben ser capaces de buscar una formación complementaria cuando ven que las cosas están cambiando”.

Para Diego Vicente, la mejor manera de retener el talento y de sacar partido a la gente valiosa con la que se cuenta es que el directivo “tenga el valor necesario para preguntar a sus empleados qué puede hacer por ellos, de qué manera puede ayudarles. El directivo tiene la responsabilidad de ayudar a cumplir los sueños de las personas que trabajan con él. Pero esa pregunta es muy peligrosa, porque formularla significa que se está dispuesto a escuchar cualquier respuesta. Y por eso muchas veces no se hace. Pero es la pregunta básica”. Según Vicente, “todos hacemos una revisión diaria de las necesidades que tenemos y de la satisfacción que nos ofrece la organización. Si vemos que no cubre esas necesidades, la gente piensa de inmediato en marcharse a otro sitio”.