¿Zidanes y Pavones en los bufetes? El modelo retributivo que permite contentarlos a todos

Pocas industrias dedican tanto tiempo a la forma en la que se retribuyen sus propietarios. Esta afirmación tiene algo de trampa, porque los socios de un bufete, además de propietarios, son abogados y, algunos también, gestores. En un entorno donde la gestión del talento genera tantas tensiones, parece que los socios apuntan hacia el sistema de compensación denominado como lockstep gestionado, que permite la flexibilidad necesaria para mantener la cohesión en entornos inciertos, sin perder un margen de socialización que siempre ha estado presente en las firmas de servicios profesionales.

Desde hace unos años existen unas tendencias en el mercado de firmas de abogados que podríamos describir de la siguiente forma:

• Crecimiento. Muchas firmas de abogados quieren alcanzar un determinado tamaño para tener unas economías de escala suficientes para acceder a recursos que les permitan ser más competitivas.
• Negocio. La generación de negocio prevalece dentro del ámbito de competencias a la hora de determinar la retribución e, incluso, en la influencia en la toma de decisiones y distribución de poder.
• Alto desempeño. Los socios con un alto desempeño en generación de negocio siguen mejorando su rendimiento, alejándose de la media del resto de socios. Las diferencias entre socios cada vez son mayores.

Opinión

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El crecimiento, acompañado del sobreesfuerzo en la generación de negocio, crea una tensión a la hora de distribuir los beneficios de la firma. ¿Cómo contentar al socio que tiene un rendimiento en generación por encima de la media siendo justos con los socios promedio que son necesarios para el tamaño óptimo de la firma?

El sistema denominado como lockstep (puro) ha sido clave en la formación de muchas firmas de abogados que han alcanzado un gran éxito. El sistema, por describirlo de forma sucinta, fija una retribución (o puntos) de entrada y asume que los socios con un mismo nivel de seniority tienen la misma retribución, que aumenta periódicamente hasta el tope retributivo establecido. Se desvincula, por tanto, una relación directa entre rendimiento y retribución, aunque de forma indirecta está relacionado mediante el seguimiento de los bajos rendimientos.

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El estudio de las firmas con este sistema permite establecer algunas claves para su éxito:

• Homogeneidad de socios. Si los socios son muy similares en rendimiento, no es necesario establecer diferencias en retribución. Si se cuida quién accede al partnership, la firma tendrá pocas discusiones acerca de la retribución.
• Alta rentabilidad. Cuando el valor marginal del dinero es menor —el dinero tiene un valor marginal decreciente—, es más sencillo distribuir de forma más igualitaria los beneficios.
• Tendencia cultural y acuerdo entre los socios sobre la socialización de riesgos y beneficios. Algo que debería estar muy claro en todas las firmas desde sus inicios, pero que a menudo se ignora por ser una conversación incómoda que entorpece el trabajo.

La cuestión es que la realidad actual del mercado parece mostrar una mayor heterogeneidad entre socios, debida al peso creciente de la generación de negocio, una rentabilidad demasiado sensible debido a la mayor incertidumbre del mercado legal de servicios y las dudas sobre la socialización de riesgos y beneficios por la mayor movilidad de socios entre firmas. El alargamiento de la vida, tanto biológica como profesional, ha terminado de complicar el panorama.

El sistema de lockstep gestionado permite, en gran medida, dar respuesta a las tensiones generadas por los cambios en el entorno competitivo. Rompe la rigidez del lockstep puro para aliviar las tensiones que genera la realidad del mercado y permite ajustes que se perciben de forma rápida por los socios.

Pero no es fácil contentar al mismo tiempo a quien tiene un rendimiento por encima de la media, al que quiere alargar su vida profesional, a quien hace aportaciones al colectivo no cuantificables económicamente y a quien tiene un gran desempeño diez años antes de lo esperado.

"Las presiones, internas y externas, son continuas. Con el tiempo veremos si este sistema ayuda a la sostenibilidad de las firmas"

El mayor problema que tiene un lockstep gestionado es que, de tanta modificación, solo quede de lockstep el nombre. En nuestra experiencia, estas son algunas claves para que la modificación del sistema de compensación hacia el lockstep gestionado funcione:

• Alinear el sistema con la estrategia. Los sistemas son la herramienta de las firmas para que su estrategia tenga éxito. Los sistemas de compensación de socios, de retribución de asociados, de jubilación, de reclutamiento o de promoción profesional, si están bien configurados, permiten a las firmas alcanzar los objetivos de su estrategia.
• No ignorar el resto de los sistemas cuando se modifica el sistema de compensación. Todos, absolutamente todos, están conectados.
• Las tensiones las generan las situaciones del individuo, pero se resuelven en beneficio del colectivo.
• Transparencia. Si se conoce la metodología, el resultado se acepta de mejor grado.
• Entender cómo se genera el beneficio. Las firmas de abogados siguen siendo negocios basados en el apalancamiento operativo, que diferencia el margen del socio del margen sobre los asociados.
• En un negocio intensivo en capital humano y de conocimiento, cada partnership es diferente y cada sistema puede ser diferente. Lo que vale para un grupo puede no servir para otro.
• Por último, a la hora de diseñar el sistema, pensar en los socios que aún no forman parte de la firma, nuestro socio ideal del futuro. En caso contrario, caeremos en un juego de suma cero del que será difícil salir.

Las presiones, internas y externas, son continuas. Los sistemas en las firmas de servicios profesionales son dinámicos. Con el tiempo veremos si este sistema ayuda a la sostenibilidad de las firmas y la cohesión de los socios.

* Miguel Ángel Pérez de la Manga, socio de BlackSwan