La tragedia de los comunes y la reputación como "bien en común" de un despacho

La "tragedia de los comunes" es el conocido concepto económico, expuesto por Garrett Hardin allá por 1968, en el que se exponía el porqué de la ineficiencia de los bienes cuya propiedad no es exclusiva, sino que corresponde a varios propietarios. Nada excesivamente nuevo, pues esto mismo es lo que inspiraba al Derecho Romano para la acción de división de cosa común y la bondad de la disolución de proindivisos.

Hardin —y la mayor parte de la literatura económica y de gestión empresarial— mantiene que los bienes en común siempre tienden, tarde o temprano, a su mal uso, abuso e ineficiencia, centrándose además en las externalidades perniciosas que produce —en especial para el medio ambiente—; sin embargo, opinamos que no siempre es así, y que esta teoría no es absoluta y puede ser errónea en situaciones concretas. Y una de esas situaciones concretas es la gestión de la reputación de un despacho de abogados. La reputación de la firma como bien común, como activo propiedad de varios socios y como elemento principal de un partnership, puede ser un ejemplo de éxito en la gestión de un bien comunal.

Son conocidos numerosos ejemplos exitosos de la gestión de la reputación en firmas de abogados. También existen ejemplos de lo contrario, sobre todo aquellos causados, no tanto por problemas de reputación individual de algún socio, sino por deterioro general ­—por sobre exposición— de la reputación de una firma; de hecho hay quien mantiene, y no le falta razón, que el exceso de proyección pública puede banalizar la reputación y la coloca más en riesgo que los supuestos beneficios que la mayor visibilidad le otorga. En este sentido, es llamativa la discreción de algunas firmas del panorama legal español, como por ejemplo el reciente caso de Osborne Clarke, en contraposición a otras firmas mucho más abiertas o expuestas en medios, eventos, premios y redes sociales.

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Independientemente de la decisión de mayor exposición o decidida discreción, veamos por qué la reputación de un partnership legal puede ser un ejemplo de gestión exitosa de un bien común y convertirse en ejemplo de bendición de los comunes.

Primero precisemos qué es reputación y qué es una propiedad comunal. En nuestra opinión, la reputación es “la evaluación colectiva de la atractividad de una firma para un grupo específico de partes interesadas, realizada respecto del resto de firmas con las que compite”, lo cual ya despeja muchas dudas, señala posibles abusos y ayuda a no despistarse ni a dirigirse o preocuparse de grupos no incumbentes.

Por otro lado, es fácil entender la diferencia entre un bien individual y otro comunal; la propiedad privada no existe solo en su forma individual, sino también en su forma comunal; y esta forma de bien común es la adecuada para obtener mayores beneficios que los que se obtendrían por separado, y para gestionar muchos problemas y situaciones —en especial los relacionados con el medioambiente y la gestión de sus externalidades—, pero exige unas normas y organización para su buen uso y evitación del abuso y deterioro.

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Estos análisis económicos centrados en la defensa (o deterioro) del ecosistema son fácilmente extrapolables a la gestión de un despacho de abogados. Si sustituimos ecosistema por reputación, podemos afirmar que el propósito de las normas internas y organización de una firma, es el de repartir los frutos de la reputación entre los comuneros, pero evitando degradar la reputación general (el ecosistema propio) que proporciona tales frutos.

Veamos, pues, las características de las propiedades comunales, y las claves que han diferenciado las exitosas respecto de las que no lo han sido tanto. Aquí seguimos la obra de Elinor Ostrom que analiza, usando diversos ejemplos históricos, las claves para una gestión adecuada y expone cuáles son las mejores normas y reglas voluntarias y evolutivas de los bienes comunales.

Pensamos que estos principios y reglas económicas son aplicables a esta especie de comunidad de bienes del partnership, que no solo usa unos recursos o activos comunes y en conjunto basados en su copropiedad, sino que gestiona especialmente un bien intangible, la reputación, y en definitiva la confianza, que puede ser fácilmente sobreexplotada, y su mal uso, o su exceso de consumo, puede malograr a la totalidad del conjunto y convertirlo en un trágico final.

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¿Cuáles son estas características y normas que han llevado al éxito de la gestión de bienes comunales y que parecen también la causa del fracaso de las que se han apartado de dichos principios? Se trata principalmente del otorgamiento de normas propias y capacidad de autogestión y que en muchas firmas legales forman parte de su cultura colectiva, casi sin percibirlo tan claramente. Podemos resumirlas —con permiso de la premiada con el Nobel 2009— de este modo:

1. Límites claramente definidos. Los individuos con derechos para usar el recurso deben estar claramente definidos, al igual que los límites del recurso. Esto debe estar claro entre los socios.
2. Coherencia entre las reglas de apropiación y provisión con las condiciones locales. Las reglas de apropiación que restringen el tiempo, el lugar, la tecnología y la cantidad de unidades de recurso se relacionan con las condiciones de cada usuario. Lo que suele estar plasmado en los sistemas de compensación de los socios.
3. Arreglos de elección colectiva. La mayoría de los individuos afectados por las reglas operativas pueden participar en su modificación. Aquí vemos como es inherente al partnership la toma de decisiones colectiva.
4. Supervisión. Toda firma requiere de un liderazgo y de mecanismos de control y vigilancia, en ocasiones con un primus inter pares.
5. Sanciones graduadas. Los apropiadores que violan las reglas operativas reciben sanciones graduadas (dependiendo de la gravedad y del contexto de la infracción). Quizás la parte más difícil y en la que las firmas legales encuentran más problemas de aplicación.
6. Mecanismos para la resolución de conflictos. Mecanismos internos que resuelvan los problemas dentro de casa y entre los iguales.
7. Reconocimiento mínimo de derechos de organización. Autogestión y capacidad para dotarse de sus propias reglas, más allá de las disposiciones típicas, estatutarias o legales.
8. Entidades anidadas. Esto es, creación de subgrupos cuándo son necesarios, como sucede con el crecimiento y las divisiones en áreas, oficinas o similar. Se trata de organización y supervisión, pero dividido en múltiples niveles de entidades incrustadas.

"Los socios de muchas firmas, siguiendo estas normas, han sido capaces de defender y aumentar la reputación conjunta"

Vistas estas reglas, podemos afirmar que si las firmas las siguen el bien común no estará maldito, sino que podrá ser una bendición para sus legítimos condueños. Vemos, pues, que la gestión de la reputación es inherente a la firma, y forma parte sustancial de la estrategia y de la cultura organizacional de la firma y viene modulada por los acuerdos de los socios, escritos explícitamente o no en los pactos de socios —digamos que no es algo ligero para dejar al albur ni en manos de externos o departamentos de apoyo.

Como conclusión, podemos afirmar que, históricamente, los socios de muchas firmas, siguiendo estas normas, han sido capaces de defender y aumentar la reputación conjunta, a la vez que aumentan y consolidan el futuro de su firma, de su riqueza, y de sus equipos. Otros socios, quizás, no han sido tan capaces, y la respuesta esté en analizar cuál de las anteriores reglas no fue —o no está siendo— tan aplicada.

*Jose Luis Pérez Benítez, es socio de BlackSwan.