Mesa redonda El Confidencial

"Los pasajeros valoran muchas cosas, pero al final se quedan con el precio"

Expertos del sector aéreo destacan que las aerolíneas 'low cost' han revolucionado nuestra forma de vivir y viajar con un modelo de negocio basado en la eficiencia

La aviación comercial cumple 100 años en 2019. En las últimas dos décadas, hemos asistido a un cambio radical que ha democratizado el sector. Las aerolíneas de bajo coste han hecho posible que el precio se convierta en el centro de todo el sistema. Un 52,7% de los turistas que llegaron a España en avión en 2018 lo hizo con una compañía 'low cost', lo que supone más de 49 millones de pasajeros. Y el éxito de su modelo de negocio ha hecho que en los últimos años las aerolíneas tradicionales se sumen a esta tendencia.

Del perfil del viajero, del impacto sobre el turismo y del futuro que espera a estas compañías se debatió en la mesa redonda 'El low cost, un modelo de negocio adaptado a la nueva realidad'. Organizada por El Confidencial, contó con la asistencia de Javier Sánchez-Prieto, presidente de Vueling; Javier Gándara, presidente de Asociación de Líneas Aéreas (ALA) y director general de EasyJet; Fernando Candela, CEO de Iberia Express; Vicente Segura, socio de Estrategia y Operaciones de Deloitte, e Ignacio Rel, socio responsable del área de Consultoría de EY.

Un momento de la mesa redonda.
Un momento de la mesa redonda.

¿Alguna vez ha buscado destino solo pensando en el precio de los billetes de avión? Cada vez son más los viajeros que deciden dónde pasar sus vacaciones según esta variable. “Las compañías 'low cost' han hecho posible alejarnos de los destinos tradicionales y abrir al turismo otras ciudades. Han supuesto un contrapeso a la excesiva centralización”, afirma el socio de Deloitte, Vicente Segura. Lille, Alguero, Bríndisi o Aalborg son ejemplos de ello.

Las líneas mal llamadas 'low cost' han acercado negocios y familias. Ahora es posible vivir en Madrid y trabajar en Barcelona, incluso vivir en Londres y trabajar en Barcelona”, afirma el presidente de Vueling, Javier Sánchez-Prieto, quien recuerda diferentes anécdotas “sentimentales” en las que los viajeros han dado las gracias a su compañía por acercarlos a sus familias. La idea es apoyada por el presidente de ALA, Javier Gándara: “Pensemos en las islas. Antes había una o dos conexiones, pero ahora desde Baleares y Canarias tenemos más de 50 rutas y a precios infinitamente inferiores”.

Javier Sánchez-Prieto, presidente de Vueling.
Javier Sánchez-Prieto, presidente de Vueling.

Perfil del pasajero

El viajero que selecciona una compañía 'low cost' no tiene un solo perfil. “Una misma persona puede comportarse de manera diferente si viaja con su familia, por trabajo o si se va de escapada romántica”, dice Sánchez-Prieto. Lo cierto es que “si viaja por ocio, suele poner por delante el precio, mientras que si lo hace por trabajo, no repara en ello”, contempla, por su parte, Ignacio Rel, socio responsable del área de Consultoría de EY. Una idea que comparte a medias Gándara. “Esa premisa es cierta, pero también lo es que cada vez hay más autónomos o emprendedores que deben viajar por negocios y que también ponen por delante el precio del billete”.

"En este modelo, prima la transparencia y se traslada al consumidor la capacidad de configurar su billete según le convenga". (ALA)

Según Javier Gándara, presidente de Asociación de Líneas Aéreas (ALA) y director general de EasyJet, al romper con la clase 'business' existe una disociación entre el precio y el perfil del viajero. “El único indicativo con el que podemos intuir que se trata de un viajero de negocios es por las compras de última hora”. De igual modo que identificar al tipo de cliente se ha vuelto una tarea compleja, también lo es intentar fidelizarlos. “Al primar el precio sobre otras variables, los pasajeros son menos fieles. Hacerles elegir una marca frente al coste es una tarea muy compleja que solo es posible si consigues ser relevante. Si aportas seguridad, precios competitivos y una amplia variedad de destinos, puedes hacer que el usuario en lugar de buscar un vuelo en un comparador entre directamente en Vueling”, confía Javier Sánchez-Prieto.

“El pasajero ha dejado de pensar en el color del avión. Hay ciertos viajeros tradicionales que siguen fijándose en la etiqueta, y nosotros hemos dado respuesta a esta demanda. Pero en general, si sales primero en el buscador, tienes mucha parte de la partida ganada", apunta el CEO de Iberia Express. "Por otra parte, solo se vence con eficiencia operativa: si respondes ante un retraso o cancelación con facilidad, puedes conseguir que un cliente pague cinco o 10 euros más por ti”.

Vuelos a la carta

“Los pasajeros pueden valorar la tecnología, las comodidades, los diferentes extras, como los 'snacks' o la maleta facturada… Pero, al final, con lo que se quedan es con el precio”, asegura Gándara, y continúa: “La gente habla de que antes te daban un zumo y unos cacahuetes, pero yo pregunto: ¿te lo daban? Del todo incluido hemos pasado al todo excluido, donde prima la transparencia y donde el viajero puede configurar su billete según le convenga”, apunta el presidente de ALA.

“Lo importante de este modelo es que traslada al consumidor la capacidad de elegir", describe Vicente Segura. "De una sola tarifa hemos pasado a infinitas tarifas. Se trata de personalizar los servicios, de decidir si quieres pagar por una cosa u otra: embarque rápido, sentarte adelante o atrás, optar a la sala vip…”. La pega para Gándara es que la gente da por hecho que el precio de los billetes es asequible sin pensar lo que hay realmente detrás de esos precios.

Javier Gándara, presidente de ALA y director general de EasyJet.
Javier Gándara, presidente de ALA y director general de EasyJet.

“La clave para conseguir billetes asequibles no está en hacer las cosas de manera chapucera, como muchos piensan, sino en la eficiencia”, asegura Fernando Candela. “Hacer lo que hacemos las compañías 'low cost' (vender a precios muy bajos y lograr ser rentables) es algo muy complicado, pero la gente lo ve justo al revés”, añade Sánchez-Prieto. “La gestión eficiente de precios no es un invento de las tecnológicas. Las aerolíneas llevamos haciéndolo desde los años ochenta, noventa”, señala Candela.

“Es necesario hacer pedagogía con este sector", argumenta el socio de Deloitte. "Nadie piensa cuánto cuesta poner un avión a 10.000 metros de altura. Estos precios son posibles porque las aerolíneas han hecho una importante labor de eficiencia: optimizar volúmenes, mejorar los procesos operacionales, maximizar la rotación de activos es algo común en todos los sectores, y la clave está en hacerlo sin penalizar al cliente”, argumenta Segura.

Fernando Candela, CEO de Iberia Express.
Fernando Candela, CEO de Iberia Express.

“Del lado de la eficiencia poco más queda. Los precios bajos son posibles porque las compañías operan correctamente y con ocupaciones de más del 90%, cuando antes rondaban el 60%”, apuntan desde EY. “Las aerolíneas, además, deben estar preparadas para la conflictividad laboral y los vaivenes en el precio del petróleo, pero lo que no pueden controlar son los agentes externos”. Ignacio Rel se refiere a las infraestructuras y al espacio aéreo. “En los últimos 10 años, se ha duplicado el tráfico aéreo y los recursos no llegan. Las torres de control y los aeropuertos no están preparados para recibir a tantos pasajeros”. El CEO de Iberia Express está de acuerdo: “Si pensamos en el espacio aéreo y nos fijamos en el cielo americano, podemos apreciar una gran alfombra de aviones, pero si miramos a Europa, el cielo está lleno de agujeritos. Se intenta camuflar la eficiencia en aras de la seguridad, pero ¿es que en Estados Unidos no hay seguridad?”.

“Estamos ante un sector altamente competitivo donde luchamos en un mercado global, frente a destinos como Turquía, Argelia o Egipto. Por ello, es muy importante tener una buena conexión aérea y que los aeropuertos estén preparados”, afirma el presidente de Vueling. “Los aeropuertos siguen haciendo lo mismo que hace 30 años. La industria en la que estamos ha pecado de ser demasiado tradicional y de no innovar”, agrega el presidente de ALA. “Es necesario construir nuevas terminales en las que la tecnología haga posible, por ejemplo, una mejor gestión de las colas”, afianza el socio de Deloitte.

Vicente Segura, socio de Estrategia y Operaciones en Deloitte.
Vicente Segura, socio de Estrategia y Operaciones en Deloitte.

Pero mientras que desde el lado de la eficiencia los asistentes a la mesa coinciden en que queda poco por hacer, también consideran que del lado de los ingresos todavía se puede recorrer camino. “La clave es conseguir ingresos adicionales con alianzas para completar el servicio desde que se sale de casa hasta que se llega al alojamiento, por medio del transporte y los hoteles”, invita el socio de EY. “Las posibilidades de venta dentro del avión son inmensas: entrenamiento, camas, productos…”, afirma el CEO de Iberia Express.

¿A Nueva York sin maleta?

¿Es rentable viajar a Nueva York, Los Ángeles o Boston a bajo coste replicando el modelo de negocio: sin maletas y sin comida? ¿Hay demanda para ello? El presidente de Vueling lo tiene claro. “Los viajeros de 30 y 35 años están acostumbrados a viajar sin cacahuetes, ¿por qué no van a prescindir de ellos en las largas distancias?”, afirma. “La demanda está ahí. Los jóvenes de 18 años se han recorrido ya media Europa. El avión es el Interrail del siglo XXI”, completa Candela.

Ignacio Rel, socio responsable del área de Consultoría de EY.
Ignacio Rel, socio responsable del área de Consultoría de EY.

“Desde el punto de vista del consumidor, hay hueco porque existe la misma necesidad de cruzar el charco por un precio asequible. Pero la eficiencia del servicio es un tema más operativo que de demanda”, afirma Rel. “Hay que hacer frente a varias incógnitas, porque a día de hoy no está claro al 100% que el mismo modelo de negocio del corto y medio radio se replique al largo radio”, concluye Segura.

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