"El buen líder es el que hace que las cosas sucedan, que la gente se inspire"

Tienen tres trayectorias más que consolidadas y, precisamente por ello, han decidido emprender. Después de años gestionando equipos en grandes organizaciones, Plácido Fajardo, exdirector de recursos humanos en Telefónica y Endesa y 'headhunter'; José Ignacio Arraiz, expresidente de HayGroup España; y Diego Sánchez de León, que fue responsable de consultoría de gestión del talento de Accenture para Europa, Latinoamérica, África y Oriente Medio, encauzan juntos una nueva etapa llamada Leaderland. Se trata de un proyecto mucho más personal con el que buscan lograr que mejoren los resultados de las empresas gracias a la mejora de los resultados de sus equipos directivos.

Saben de primera mano que, dependiendo del liderazgo, el talento se puede desaprovechar o por el contrario multiplicar; y que el contexto es tan importante como la técnica a la hora de optimizar los procedimientos de gestión y desarrollo de personas. Pero, ¿por qué la dificultad de encontrar buenos líderes no deja de ser un problema recurrente en España? Y sobre todo, ¿cómo es posible que ocurra lo mismo cuando se trata de encontrar talento?

Los tres expertos se han asociado para aportar soluciones a estas cuestiones y El Confidencial ha hablado con ellos para que cuenten cómo piensan hacerlo.

PREGUNTA. Con una tasa de desempleo mayor del 16%, ¿hay poco talento en el mercado laboral o hay mucho pero no se le sabe sacar partido?

Plácido Fajardo. Talento hay, el problema es que el mercado laboral se está polarizando cada vez más. En un extremo están los puestos poco cualificados, que cada vez son más vulnerables porque se ven afectados por la automatización y la tendencia imparable hacia el bajo coste. En el otro extremo hay una demanda creciente de posiciones de alta cualificación, como suelen ser las relacionadas con la tecnología, la innovación o la transformación digital de los negocios, que pueden permitirse el lujo de elegir dónde trabajar y con qué condiciones. No es fácil encontrar lo que el mercado busca en este segundo extremo. Además de la experiencia y las capacidades de liderazgo, a nosotros nos gusta hablar de la ‘Triple I’: influencia, innovación e internacionalización, como requisitos básicos.

P. ¿Esta problemática sucede en todos los sectores o hay alguno donde la gestión y desarrollo de personas resulte especialmente difícil?

Plácido Fajardo. Los sectores que necesitan hacer una gran transformación son los que requieren cambiar el perfil de sus empleados. Porque tienen que hacer cosas nuevas, diferentes, que no siempre se pueden hacer con las personas que están dentro de la empresa. Por eso, la capacidad de adaptación y la rapidez en el aprendizaje son dos habilidades básicas que cualquier empresa y trabajador deben tener para asumir con éxito nuevas formas de trabajar.

P. Si encontrar buenos empleados ya es difícil, imagino que más complicado aún será encontrar buenos directivos. ¿Qué técnicas llevan a cabo para localizar estos perfiles altamente cualificados?

Plácido Fajardo. Es una mezcla de dos factores: la metodología y el criterio experto. La metodología es importante porque hay que utilizar técnicas específicas para identificar talento y potencial como pueden ser test. Estos te permiten comprobar el grado de aversión al riesgo de la persona, si tiene un estilo más autoritario o participativo, etc. Pero este tipo de herramientas no basta y es imprescindible la experiencia para verificar con buenas preguntas en las entrevistas si la persona que tenemos delante puede cubrir las necesidades de la empresa. Al final la intuición es un cúmulo de aprendizajes mucho más inteligente de lo que nos parece.

"Los sectores que necesitan hacer una gran transformación son los que requieren cambiar el perfil de sus empleados" (Plácido Fajardo)

El buen líder es el que hace que las cosas sucedan, el que consigue que la gente se inspire y se oriente a la acción, el que marca un antes y un después y siente que su contribución en la empresa es algo que contribuye a su desarrollo también. Así que al final la prueba del algodón son las referencias, que te dicen cómo ha sido la trayectoria de las personas en las organizaciones por las que ha pasado. Y la labor del asesor es crear la confianza suficiente para que la opinión que recibas sea fidedigna.

P. Nos acaban de dar los ingredientes para desempeñar el liderazgo con éxito. ¿Cómo será el líder del futuro?

Diego Sánchez de León. Cada vez es más difícil definir cómo será el líder del futuro porque cada vez es más complejo serlo. Pero con todos sus matices, el mundo del liderazgo se decanta por dos extremos. En una parte están los grandes movilizadores, animadores de sus organizaciones, que constantemente actúan para que nadie se relaje. En la otra tenemos líderes hiperespecializados, que son grandes técnicos en sus diferentes áreas del saber. Ambos perfiles son igualmente necesarios para que una organización tenga éxito, lo que es difícil es tener en la misma persona esos dos ingredientes.

P. Este 8 de marzo las mujeres escribieron un capítulo de la historia por la igualdad de derechos y oportunidades. ¿Por qué seguimos sin romper el techo de cristal en España?

Plácido Fajardo. Las carreras profesionales de muchas mujeres se detienen en ese momento clave que supone el salto a adquirir mayores responsabilidades porque optan por levantar el pie del acelerador y dar prioridad a la maternidad, lo que es una verdadera pérdida de talento para la función directiva. En otros casos evitan tener hijos para poder competir, lo que es aún peor en términos de coste social y demográfico.

Es necesario poner en marcha medidas que eviten que esto suceda, y hacer consciente a la sociedad y a las empresas de la imperiosa necesidad de ayudar a las mujeres a hacer compatible sus aspiraciones profesionales con su papel de madres. Veo cada vez más mentalizadas a las empresas, sobre todo a las más avanzadas, en poner medidas en marcha para ello. En Leaderland, desde luego, nos gusta favorecer la llegada de mujeres directivas y así lo recomendamos a nuestros clientes, pues la diversidad real es una gran ventaja para los equipos.

P. ¿Cómo surgió Leaderland y cuáles son sus características diferenciales?

Plácido Fajardo. La idea surgió a partir de conversaciones con los clientes y nuestra experiencia a lo largo de estos años. Nos dimos cuenta de que la capacidad de liderazgo y la gestión adecuada del talento eran dos preocupaciones que condicionan cada vez más la estrategia y el rendimiento de cualquier organización. Así que decidimos formar parte de la solución.

La manera en que las empresas se organizan, sus políticas hacia las personas, cómo fomentar su desarrollo, su motivación y su compromiso, o cómo evaluar y recompensar el rendimiento y los resultados. Estas reglas no escritas aportan la verdadera esencia de las empresas y están presididas por una cuestión fundamental, que es la cultura de empresa. Combinando nuestras experiencias, trayectorias profesionales y capacidades complementarias con independencia, nos propusimos asesorar a nuestros clientes sin otro tipo de intereses que nos condicionen.

P. Parece que las redes sociales quedan en un papel muy superficial en los procesos de selección de altos cargos.

Plácido Fajardo. Las redes sociales son muy útiles en la primera fase, que es el reclutamiento, pues te permite acceder rápidamente a un universo de potenciales candidatos. Pero lo difícil es seleccionarlos con criterio sólido y seguir con ellos un proceso riguroso, metódico y hecho por alguien muy cualificado para ello. Hay que atraer a los candidatos con una propuesta de valor realmente sugerente. Las nuevas generaciones son muy conscientes de su desarrollo y exigen mucho más. Quieren un trabajo que realmente les suponga una motivación y si no la tienen buscan otro camino. Los jóvenes de hoy en día no están dispuestos a tolerar cosas que sean un freno en su carrera o que no sean un acelerador. El líder tiene que ser consciente de esto y propiciar una cultura que haga posible enganchar con esta nueva filosofía de trabajo.

"Los directivos de Recursos Humanos muchas veces se sienten solos y no tienen con quien compartir sus dudas" (José Ignacio Arraiz)

P. Más allá del 'executive search' –búsqueda de directivos y ejecutivos–, ¿qué otros servicios ofrecen a sus clientes?

José Ignacio Arraiz. Lo principal es ayudar a los altos cargos a tomar decisiones en materia de organización y personas. Normalmente, los directivos de Recursos Humanos muchas veces se sienten solos y no tienen con quien compartir sus dudas. Estas sensaciones son muy difíciles de compartir porque, por un lado, no puede decir abiertamente que no sabe qué hacer y, por otro, le puede interesar contrastar un criterio que ya tenga formado. Por eso necesita ayuda al criterio que ya tiene. Hablamos de decisiones como qué persona contratar, qué hacer con un directivo que se ha hecho mayor, cómo motivar a unos sin desmotivar a otros, etc.

Nosotros intentamos ayudarles con metodología, contexto y experiencia. A parte de la búsqueda de ejecutivos evaluamos el talento en directivos e identificamos potenciales, valoramos la eficiencia en la organización y sus políticas de recursos humanos y, por último, ayudamos a mejorar los departamentos de recursos humanos buscando nuevas personas, desarrollando sus capacidades con formación y, en definitiva, haciéndoles más eficaces en sus servicios al negocio.

P. ¿Existen diferencias notables entre los procedimientos de gestión y desarrollo de personas en España en relación con otros países europeos?

Diego Sánchez de León. Conozco los procesos de gestión de personas de numerosos países europeos y, en general, no encuentro grandes diferencias entre su forma de operar. Lo que sí cambia es el contexto y la legislación. Por ejemplo, un bajo nivel de paro lleva a que la competencia por las personas más cualificadas sea infinitamente superior. También la riqueza de un país hace que se pueda tener más en cuenta a los trabajadores y se proteja su vida laboral de principio a fin. Peculiar es el caso de algunos países del este de Europa, como República Checa, que, al separarse del régimen soviético, tuvieron la oportunidad de crear modelos nuevos, más ágiles y modernos.

P. Hemos hablado de dificultades, pasemos ahora a las oportunidades. ¿Cuáles son las principales ventajas de las empresas españolas en este proceso de cambios de políticas y procedimientos?

Diego Sánchez de León. Como hemos visto en Latinoamérica y Estados Unidos, sin duda, el rasgo más destacable de los líderes de las empresas españolas es la capacidad de manejar el factor coste de una manera sobresaliente. Añadiría también la capacidad de adaptarse a los cambios con rapidez y tomar decisiones con contundencia cuando hay un problema.

"Los directivos deben adaptarse a los cambios con rapidez y tomar decisiones cuando hay un problema" (Diego Sánchez de León)

P. Para aquellos que ya ocupan cargos directivos, ¿cuáles son los principales retos a los que se enfrentan desde un punto de vista organizativo?

José Ignacio Arraiz. El mundo de los negocios es cada vez más volátil, más incierto, más complejo y más ambiguo. Las empresas tienen que ser ágiles a la vez que completas, flexibles... y no es posible hacerlo todo a la vez. Hay que tomar decisiones, elegir. Por esto, el principal reto es definir el diseño organizativo de las empresas. Antes había un solo modelo de negocio pero ahora todo es cambiante y dentro de la misma organización puede haber varios. La incertidumbre es algo que preocupa, tienes que ser claro, y es fundamental que todo tu equipo sepa en qué dirección está trabajando.

P. En conclusión, ¿cómo pueden las empresas españolas optimizar la gestión de equipos sin desperdiciar talento?

Diego Sánchez de León. Conocer mejor el factor humano es un reto capital. Casi todas las empresas cuentan con grandes cantidades de datos relativas a las personas pero, sin embargo, no se analizan ni gestionan con la necesaria prudencia y agilidad. En segundo lugar, la segmentación de los empleados ha llegado de una manera muy superficial a la empresa española y es necesario insistir en ello para saber qué es nuclear para tu organización y qué puede hacerse desde fuera.

Por último, las empresas españolas tienen que aprender a trabajar de forma más frecuente con otros socios porque normalmente la complementariedad se explota poco. Esto se ha conseguido en sectores como la construcción, pero por norma general se pretende resolver todos los problemas desde dentro cuando trabajar con terceros normalmente sale mucho más a cuenta.