Antonio Martín (ACB): "Antes de definir un plan de negocio hay que tener una identidad"

Los últimos siete años han sido uno de los mayores retos del deporte español. Y no solo por la pandemia que los cruza, sino porque atravesaba uno de los momentos más delicados de su historia. En este periplo, en el que Antonio Martín asumió las riendas de la ACB, se reestablecieron las relaciones entre la competición y la FEB, el flujo de ascensos y descensos, se ha puesto fin a la desaparición de clubes con más controles financieros y se inició un proceso para darle más fuerza a la propia marca para que, en última instancia, fuera una palanca de ingresos. La gestora del baloncesto profesional español facturó 37 millones en 2022-2023 y ya se acerca al negocio del Mutua Madrid Open, que antes de la pandemia superaba los 40 millones de euros.

Son las propiedades deportivas españolas con más volumen de negocio, excluyendo el fútbol. La liga acumula más de década y media en beneficios y reparte a los clubes 15 millones de euros cada campaña. Antonio Martín, presidente de la ACB, asegura en conversación con 2Playbook que "para crear un modelo de negocio primero tienes que tener clara tu identidad".

PREGUNTA. El año pasado pasaron 1,84 millones de personas por los pabellones de la ACB en liga regular y más de dos millones entre Copa, Supercopa y play-offs. ¿Qué expectativas hay para este año?

RESPUESTA. Al final, depende de los 18 equipos que conforman la liga y los aforos de los pabellones. Creo que por la incorporación de Palencia habrá un efecto positivo, va a ser una constante que llenen toda la temporada. Creo que nos moveremos en cifras similares o un poco mejores, pero eso depende de cómo vaya la clasificación para la Copa, la permanencia, los play-offs… Lo que nos deja tranquilos es que hemos superado la pandemia.

P. En esa recuperación de la asistencia, ¿cómo influye la estrategia digital que ha llevado a cabo la liga para potenciar su propia marca?

R. El equipo lo que ha hecho es aplicar una filosofía que tenemos desde hace tiempo y es que cualquier contenido que creemos tenga un componente de entretenimiento y que sea transversal entre la pata analógica, digital y deportiva. Donde más podemos influir, lógicamente, es en nuestros eventos, que intentamos que cada año tengan un carácter de más entretenimiento, y en la parte digital, en la que intentamos adaptarnos al lenguaje de cada una de las redes, tanto verbal, como visual. Todo tiene efecto llamada. Ser atractivo en una de las tres columnas beneficia a las demás.

La ACB ha cerrado la temporada 2022-2023 con una facturación de 37 millones de euros

P. ¿Cómo se ha construido la marca ACB para tener entidad propia estando en un espacio donde compiten ligas y marcas tan fuertes como la NBA o la Euroliga?

R. Antes de llegar nosotros ya se había hecho un trabajo un importante, había negro sobre blanco escrito para que nosotros solo tuviéramos que dar una vuelta de tuerca. Nos hemos hecho nuestro hueco y cada vez más el fan identifica qué contenido hace la ACB. Todos convivimos en un mismo espacio y el aficionado ve una competición porque tiene calidad.

P. ¿Cómo se elige dónde apostar y dónde posicionar los recursos económicos para definir una estrategia de digitalización?

R. Primero, tenemos una actitud de escucha ante la demanda. Muchas veces queremos precipitar patrones de consumo y decir que una u otra cosa parecen el futuro y hay que estar ahí… Y luego resulta que no era así. Pero si hay que ir al origen de todo, lo primero son las personas. Da igual el coche que tengas, que si no tienes el piloto adecuado, no llegas a ningún sitio. Luego hay herramientas que ayudan a encontrar el norte, pero no hay nada que marque una ruta como un GPS. Por tanto, una vez elegidas las personas, en el mundo digital hay un componente de prueba y error. No hay una verdad absoluta ni una fórmula del éxito. Hay que tener claro hacia donde ir y no dispersar los tiros. Es normal dudar y equivocarse, pero no se debe persistir en algo que el público o las marcas, que son los importantes, dicen que eso no funciona.

P. Hablabas de tener claro hacia donde ir. ¿Cuál es, si no la meta, el objetivo o el rumbo de la ACB?

R. Hay muchas cosas que se descubren en el camino. Hacer push hacia un objetivo muy concreto, con planes a cinco años, tiene mucho riesgo. Sí tenemos una idea clara que vamos descubriendo como aterrizar. Buscamos que a nivel económico todos los clubes se consoliden y que, al mismo tiempo, cada uno desarrolle y tenga su identidad. Y, como liga, queremos ser una alternativa fresca de entretenimiento. Ya no son los años 80, ni los 2000. Competimos con una oferta enorme de entretenimiento. No podemos obcecarnos. No somos tan grandes como para no tener agilidad para cambiar. Sería un pecado no serlo. Tenemos que tener esa actitud de cambio.

P. ¿Se puede hablar de un punto de inflexión en la ACB en la etapa post-pandemia?

R. A veces se ve mejor desde fuera. Es complicado trazar una línea y ponerla en un gráfico y que sea recta. Nosotros desde dentro lo sentimos como una evolución natural. Lo que sí fue la pandemia fue un test tremendo. Fue muy duro para todos, con mucha tensión. Si eso nos hizo percibir que tenemos que tener esa tensión de que no es suficiente y de dar más. Pero creemos que la gente se divierte, y que trabaja en algo que le gusta y donde tiene la capacidad de aportar y transformar.

"Las audiencias son necesarias, pero el foco está en la creación de comunidad"

P. En términos de audiencias, ¿cómo percibís el mercado tan cambiante?

R. Es un debate de equilibrios. Hay que estar atento a todo lo que sucede y no es que tengas que anticiparte a los movimientos, sino ver cuáles se están produciendo. En el mercado hay una tendencia clara a democratizar los contenidos y que sean consumibles de diferentes formas. Esta reflexión es la que seguramente haya hecho Movistar para sacar un producto como su OTT. La banda ancha del entretenimiento es tan grande, y no sólo la televisiva o digital, que es inabarcable. A lo que hay que estar atentos es a cómo se consumen los contenidos.

P. ¿Os influirá el lanzamiento de la OTT de Movistar? ¿Subirán las audiencias?

R. Creo que va a ayudar, pero este análisis lo tenemos que hacer a final de año, aún es pronto siendo tan nuevo. Las audiencias están muy bien, pero hemos puesto el foco en la creación de comunidad. Cuando hay una conversación, todo lo demás sucede. Esa comunidad y conversación lo hacemos tanto digital, como en televisión, como en nuestros eventos.

P. ¿Cómo contribuyen los clubes a generar más comunidad y cuidar el producto y cómo puede ayudarles la ACB?

R. No tendría ningún sentido meternos a determinar qué tiene que hacer cada club. Cada cual conoce a sus aficionados y su mercado. Lo que está haciendo Baskonia es un magnífico ejemplo, pero tal vez no sirva en otra ciudad, por el tipo de pabellón, por los recursos del club… Cada cual tiene que construir su identidad con sus propios recursos. Pero nos gusta ver que se exploran cosas nuevas y que también son autónomos impulsando negocios paralelos, o que aúnan territorios como el espectáculo y la música con el baloncesto. Hay que ir hacia ellos. Si te quedas quieto y esperas a que vengan, no van a venir, porque la competencia es brutal.

P. Eso también expande el abanico de marcas, que ya no buscan conectar únicamente con el territorio del baloncesto, y permite abrir nuevos territorios.

R. Diagnosticar los problemas es fácil, lo complicado es solucionarlos. Todo está muy en movimiento, pero hay ciertas constantes. Una es que ya no vienen a ti. Antes estaba la televisión tradicional y por mucho zapping que hubiera, todo pasaba por ese dispositivo y formato. Ahora todo ha cambiado. Ahora hay que tener una identidad muy fuerte y saber transmitirla. Y, a la vez, buscar el camino para ser sostenible económicamente y combinarlo con el sentimiento del fan. Ese equilibrio creo que lo hemos alcanzado.

La ACB encara la renovación con Endesa como title sponsor una vez finalice la 23-24

P. En apenas unos meses se han duplicado el número de patrocinadores. ¿Este salto es la consecuencia de esta estrategia que habéis seguido?

R. Es la consecuencia de muchas cosas, pero sí tiene un impacto directo la estrategia que hemos seguido. Ya tenemos un track record de años en que resultamos atractivos a las marcas. Es como un cuadrado. La propiedad tiene a los aficionados, y la marca a sus clientes. Tenemos que unirlo todo y que sea fluido. Hemos conseguido ser atractivos para que las marcas consideren que quieren viajar con nosotros por lo que transmitimos. Y el patrocinio va a ir a más.

P. ¿Hay espacio para que los clubes tengan otros ingresos más allá del ABC de ticketing, patrocinio y audiovisual?

R. Cada cual tiene su propio modelo de negocio. Pero para crearlo primero tienes que tener claro quién eres y qué quieres transmitir. Algunos clubes lo tienen muy claro ya desde hace mucho tiempo, otros están trabajándolo muy bien para construirla ahora mismo. Hay espacio para diversificar, pero creo que primero hay que equilibrar la cuenta de resultados y la procedencia de los ingresos.

P. Endesa finaliza contrato en 2024. ¿Se renovará?

R. Estamos en conversaciones para renovar las condiciones del contrato y los años. Pero la vocación es de continuar. La lealtad de Endesa con el baloncesto es muy complicada de encontrar en el mercado.

P. ¿Cómo se cerró el ejercicio 2022-2023 y cuáles son las previsiones para esta temporada?

R. Cerramos con un negocio de 37 millones de euros, pero es pronto para hacer las previsiones. Aún depende de cómo cerremos algunos acuerdos y cómo se desarrollen.

P. ¿Hay más voluntad de los clubes para remar en conjunto y cuidar el producto?

R. Sin duda. Pero es que es nuestra labor. Nuestra labor como asociación es enseñarles cómo trabajamos, las cosas que nos funcionan, y las que no. Pero está claro que cuando se involucran, el valor aumenta. El ejemplo está en la Copa o la Supercopa, que desde hace cuatro años las llevamos a ciudades donde buscamos el apoyo institucional para que inviertan en los pabellones, que es donde el club desarrolla su negocio, y sean mejoras que queden ahí para siempre. Y todas las jornadas de comunicación, marketing… Todos los acuerdos de softwares o innovaciones se ponen a su servicio. Y es verdad que eso era déficit nuestro y antes no se hacía tanto.

P. ¿Cómo afrontáis el cambio de Elisa Aguilar en la FEB? En tu etapa y la de Garbajosa se restablecieron relaciones y se firmó el actual convenio.

R. Con Elisa hemos trabajado desde hace mucho tiempo y la relación es muy fluida. Nos hemos reunido muchas veces en las últimas semanas. Es una persona tremendamente válida y no habrá ningún cambio en la relación con la ACB. Tanto Jorge, como Elisa o cualquier persona, sabe de la necesidad de que el baloncesto esté cohesionado.

Artículo publicado originalmente en 2Playbook.com