Tras cuatro años, hay jefes que rajan del teletrabajo. La guerra sigue viva por este detalle

Hace cuatro años, medio mundo se vio obligado a replegarse desde la oficina y abrazar el trabajo desde casa debido al avance del covid-19. La proclama entonces era que esa modalidad había llegado para quedarse. Sin embargo, la llegada de la vieja normalidad demostró que esa promesa, en muchos casos, había sido un brindis al sol apresurado. Así comenzó una espiral de negociaciones entre la dirección de las empresas y los empleados. La primera gran batalla fue la de volver a poner un pie en los lugares de trabajo, seguida por la organización de los días de trabajo y hasta qué punto se preservaba la flexibilidad ganada durante la pandemia.

Durante este proceso, se han implementado diversas soluciones. Multinacionales como Amazon o Apple optaron por la mano dura. Por ejemplo, el gigante del comercio electrónico llegó incluso a amenazar con despidos si los empleados que se habían mudado no regresaban cerca de sus sedes. Google también adoptó una postura similar, aunque inicialmente intentó incentivar a los empleados con ofertas como noches de hotel junto a la oficina a precios reducidos. Zoom optó por un retorno parcial, siempre y cuando se viviera a una distancia razonable para desplazarse diariamente. Meta incluso diseñó muebles internamente para ayudar a los empleados que regresaban a sus sedes a aislarse y concentrarse después de meses de trabajo remoto desde casa.

"Este debate afecta más a las empresas tecnológicas que a otros sectores debido a que su actividad y negocio son más propicios para el trabajo remoto, pero también requieren innovación y colaboración constante", explicaba hace un año Gleb Tsipursky, CEO de la consultora Disaster Avoidance Experts, que asesora a varias empresas del índice Fortune 500. "Por eso, los trabajadores de esta industria suelen tener mayores expectativas y demandas para su entorno de trabajo".

IBM o Nike, las últimas críticas

La pandemia parece un recuerdo lejano en el imaginario colectivo y podría pensarse que el conflicto se ha resuelto. Sin embargo, esto está lejos de ser verdad. Es un tema que resurge constantemente con noticias sobre multinacionales o empresas importantes que critican los efectos del teletrabajo. Una de las últimas en hacerlo fue la dirección de IBM.

A finales de enero, la empresa lanzó un ultimátum: todos los jefes intermedios que vivieran lejos deberían mudarse a al menos 80 kilómetros de su oficina para estar presentes al menos tres días a la semana. De lo contrario, se enfrentarían a la posibilidad de ser despedidos. Resulta curioso que este ultimátum llegue en un momento en el que la compañía está realizando ajustes importantes para ahorrar en costos inmobiliarios, trasladándose a lugares más pequeños y flexibles.

En algunos casos, estas contradicciones rayan en lo absurdo. "Desarrollar un zapato disruptivo por Zoom es complicado", afirmaba hace unos días John Doe, CEO de Nike. El problema no es la declaración en sí, sino cuándo fue hecha. Lo hizo hace unos pocos días, cuando se cumplían 18 meses desde que la empresa comenzó a exigir a su personal que fuera a la oficina tres días por semana. Esta crítica resulta aún más desconcertante cuando se considera que los ingresos de la empresa han estado creciendo casi a una tasa de dos dígitos en cada ejercicio durante los últimos cuatro años. Además, el CEO admitió que parte de los problemas que enfrentaban eran derivados de la cadena de suministro, lo que indica que las piezas del rompecabezas aún no encajan del todo.

No es nada nuevo que los directivos critiquen el teletrabajo. Hemos escuchado todo tipo de motivos y análisis, desde jefes que querían que se volviera a la oficina para no desperdiciar el dinero invertido en ella hasta empresas que argumentaban que la innovación y la creatividad se veían afectadas cuando todos los miembros de un equipo no compartían el mismo espacio físico. La lista es larga, pero desde Alphabet hasta Netflix han utilizado este argumento para justificar el retorno a la presencialidad.

¿Cuánto va a tardar una respuesta?

Sin embargo, hace unos días, el CEO de Zerodha, una plataforma india dedicada a la inversión y el trading, publicó un post que se hizo viral en la red social X, antes conocida como Twitter, en el que intentaba justificar por qué había decidido poner fin al trabajo remoto después de cuatro años. "No funciona", afirmaba, señalando que las barreras de comunicación eran demasiado altas. Se refería a que, muchas veces, era difícil hacerse entender, pero sobre todo explicaba que el problema de no verse las caras era la falta de retroalimentación inmediata. Esta situación conducía a que las decisiones tardaran días en tomarse.

"Para equipos de negocios, toma de decisiones o tecnología, ha sido perjudicial", aseguraba este ejecutivo, reconociendo que la fórmula solo funcionaba para equipos de apoyo con actividades mucho más estructuradas y que no se veían perjudicadas por las lagunas temporales que provoca la comunicación a distancia.

Este asunto pone en el foco una pregunta que hasta ahora no se le había prestado mucha atención. ¿Cuánto tiempo es razonable para contestar a un compañero o un jefe cuando se tiene un modelo híbrido o remoto? "Es una situación extraña", cuenta Antonio, trabajador de una compañía digital. "Estás en la oficina y viene un responsable a preguntarte algo, te ven al teléfono y se dan la vuelta", añade. "Sin embargo, estás en casa en una videollamada o al teléfono durante 35 minutos y hay veces que te encuentras 4 o 5 mensajes en un caso similar", explica. La única diferencia para este profesional "es que está en casa", algo que parece provocar que se produzcan "urgencias" que no surgirían con la presencialidad.

"Estas lagunas son producto de que no se ha hecho un trabajo previo, una preparación para esas eventuales asincronías que pueden surgir aunque la gente esté en el mismo horario", opina Tamara Navarrete, experta en marketing y comunicación corporativa y empleada de una multinacional de software. "Soy consciente de los argumentos que se suelen utilizar para cuestionar el teletrabajo, pero me suele sorprender mucho que todavía se siga haciendo con esta intensidad", añade. En la mayoría de casos, Navarrete, que ha participado activamente en el diseño de los protocolos de comunicación en su organización, cree que las plataformas disponibles permiten evitar esas lagunas, siempre que se haya preparado el terreno. No vale simplemente abrazar esta o aquella tecnología, hay que hacer un diseño capilar de las comunicaciones y poner unas normas.

"En nuestro caso, hemos puesto un plazo máximo de una hora para atender una consulta de un compañero o superior", argumenta Navarrete, que también explica que se han diseñado bien los grupos y chats, escogiendo bien los miembros de cada grupo para evitar que la gente se sature con mensajes innecesarios que no tienen que ver con la tarea asignada o el departamento. "Lo asíncrono, una característica común del teletrabajo, tiene desafíos y oportunidades", reflexiona. "Entender y optimizarlo puede ser crucial para que una empresa vea el teletrabajo como una alternativa viable, pero también como un mejorador de la eficiencia", concluye.

"Hay metodologías que ya abarcan y ayudan a abordar estos problemas antes de que surjan. Hay maneras de organizar el trabajo y obtener respuestas rápidas sin que todo el mundo esté conectado al mismo tiempo", explica Óscar del Rio, fundador de Ineracso y CEO de i7o Ventures. Es interesante detenerse en el caso de este grupo de empresas orientadas al diseño y la asesoría tecnológica por cómo se ha desarrollado su relación con el teletrabajo. "Nacimos en 2009 de forma completamente remota, porque era nuestra manera de poder captar el talento necesario en aquel momento", relata. Cuando crecieron, fueron los propios empleados los que les pidieron abrir una oficina.

"Había un grupo en Madrid, que prefería compartir espacio más que pasarse el día colgado del Slack". Años más tarde, siguieron creciendo y abrieron incluso una sede también en Alicante, también a petición de los empleados, que sentían "cierta envidia del ambiente que tenían los colegas de la capital". Poco después de la inauguración se vieron obligados a cerrarla por la pandemia. El propio Del Rio reconoce que la productividad "inevitablemente" se vio mermada en la primera fase, especialmente entre los trabajadores que pasaron de la presencialidad a la modalidad remota. Se dieron entonces unas semanas de curva de aprendizaje hasta que se alcanzó la velocidad del crucero. "Cuando ya se empezó a recuperar la normalidad tuvimos que hacer también la adaptación, cada periodo lo requiere", explica. El ejecutivo apunta que tuvieron que diseñar un modelo híbrido, porque efectivamente cree que la comunicación en persona no se puede sustituir para algunas actividades centrales y ciertos proyectos. "Eso sí, cuando se está trabajando a distancia más allá de los días presenciales hay que diseñar los procesos para que la gente no tenga que estar colgada de las comunicaciones y pueda tener su tiempo de concentración sin necesidad de interrupciones constantes, porque eso también lastra la eficiencia", aclara.