El mal carácter de nuestros líderes

Solemos verles en público exhibiendo sonrisa, mostrándose afables con quienes les rodean, y contestando amables a los requerimientos de quienes se les acercan. Es cierto que últimamente se han dejado sentir algunas excepciones, como la del ex presidente Aznar, pero la norma es que los líderes cuiden mucho su imagen pública. Otra cosa es cuando la puerta se cierra: entonces, dicen quienes les rodean, es cuando muestran su verdadero rostro, a menudo frío y despótico.

 

Eso es lo que afirma The end of the party, el recién publicado libro del periodista Andrew Rawnsley, del primer ministro británico, Gordon Brown, a quien dibuja en permanente estado de ira, maltratando de palabra y de obra a sus colaboradores y dejándose llevar por impulsos paranoicos.  Desde luego, si hiciéramos caso de los rumores, otro tanto tendríamos que decir de unos cuantos políticos españoles. Y de algunos gestores empresariales, que también se ven afectados por un mal semejante. Para sus subordinados, nuestros dirigentes siguen prefiriendo la obediencia y el control a la eficiencia.

Políticos y directivos, no obstante, defienden este tipo de gestión con argumentos muy similares: una empresa o un partido sólo pueden dirigirse con éxito si se utiliza un estilo rígido, en el que se den las voces que hagan falta y que sirva para a poner a la gente en su sitio, al modo en que lo hace Gordon Brown. Un estilo que, según Antonio Sainz, catedrático de empresa de la Universidad San Pablo CEU, no revela otra cosa que “una acuciante falta de liderazgo. Un buen gestor se caracteriza por conseguir que los demás confíen en él, por ser capaz de motivar a sus equipos y por darles espacio para que puedan cumplir los objetivos marcados. En otro caso, el dirigente es cualquier cosa menos un líder”

Para Sainz, hay que marcar las reglas del juego y poner las herramientas y la cultura organizativa necesarias para alcanzar los resultados pretendidos, pero eso no se puede hacer a través del ordeno y mando. “Para que las cosas funcionen a medio y largo plazo hay que transmitir confianza. Hay que tutelar al equipo, pero no se trata de estar controlándoles de continuo”. Además, tanto en la política como en la empresa, “es fundamental rodearse de los mejores, y esto es muy difícil para aquellos directivos que utilizan el látigo”. Según Sainz, esta clase de líderes suelen ser muy narcisistas y, “por tanto, prefieren a colaboradores  que estén por debajo suyo”

A pesar de ello, esa gestión autoritaria es el estilo habitual en muchas organizaciones, y según dicen de puertas adentro quienes ocupan cargos de responsabilidad, no puede ser de otra manera. Si se quiere tener resultados hay que contar con un control amplio y con un liderazgo impositivo. Las empresas y los partidos actuales son complejos, especialmente en lo que se refiere a los intereses en juego, por lo que la única manera de conseguir que una organización sea eficaz es poniendo firmes a los subordinados.

Según Diego Vicente, profesor de Comportamiento Organizacional de IE Business School, “ese liderazgo del puñetazo en la mesa puede ser muy válido. Todo depende de la situación y de quién tengas enfrente. Pero hay que tener en cuenta que se trata de una forma más de dirección; no estamos ni ante el único liderazgo posible ni ante el más eficaz”. El problema de este estilo suele provenir de su abuso, en tanto “hay muchos directivos que no saben actuar de otra manera”. En realidad, una actitud tiránica frecuente no sería más que “una forma de justificar la incapacidad del directivo”. Según Vicente, muchos de quienes han adoptado estas formas autoritarias “son personas en el fondo muy frágiles y en cuanto se sienten cerca de sus propias debilidades se van al lado contrario. No es, pues, más que un modo de enmascarar algo que rechazan de sí mismos”.

En manos de ‘enfermos mentales’

Sin embargo, el problema no suele provenir de la actitud del directivo cuanto de las exigencias del contexto. Dirigir una organización supone lidiar con facciones internas, con intereses contrapuestos y con un exterior a menudo muy hostil. De modo que muchos directivos creen que si no utilizan la mano dura no van a durar nada en el cargo. Y como “hoy las organizaciones suelen estar gobernadas por el miedo, y más aún en la medida en que estamos en un momento de incertidumbre”, no es extraño que personas poco sanas acaben situadas en el puente de mando.

“A veces tengo la sensación de que estamos en manos de enfermos mentales, de gente que ha canalizado su patología hacia lo profesional”. Se refiere Diego Vicente a que no es extraño que una organización política o una empresa que se sientan amenazadas acaben dando el mando a líderes un poco paranoicos, porque son quienes mejor entienden la situación.  “Hablamos de personas que han aprendido a salir de los atolladeros de la vida recurriendo a rasgos patológicos y después, en lugar de desprenderse de ellos mediante un proceso de maduración, los han seguido utilizando porque les eran útiles”.

Pero, más allá de que estemos o no ante organizaciones enfermas, los partidarios del estilo autoritario de gestión afirman que la ventaja de su fórmula es que produce resultados. Según Salvador López, profesor de marketing de Esade, lo mismo podría decirse de una dictadura. “Allí también se hace lo que  manda el dictador. Nadie discute las reglas y los objetivos se logran. Es, por tanto, un sistema dotado de cierta eficacia pero no podemos olvidar que resulta socialmente indeseable”. Para López, los ejecutivos autoritarios suelen ser personas que tienen una visión muy clara de dónde quieren llegar y a los que, en consecuencia, les cuesta mucho perder energías en el debate. Y esa actitud se refuerza cuando están en puestos de gran poder, porque saben que si consiguen los objetivos seguirán en lo más alto de la empresa o el pueblo les volverá a votar. “Este tipo de gente no pierde el tiempo con explicaciones o con razones: quieren que se haga lo que dicen y punto”.

Según López, esta dirección dictatorial no es, con mucho, la más eficaz. Ofrece mejores resultados aquella del “liderazgo resonante”, es decir, la encabezada por aquellos directivos que emplean parte de su energía y de su tiempo en convencer a sus colaboradores. Así se logra, “más energía creativa y más inteligencia grupal, que es algo esencial a lo que nunca puede acceder el jefe autoritario”. El mejor ejemplo, según López,  de la eficacia de este  liderazgo resonante lo ofrecen Obama y su equipo.

El inconveniente de esta clase de dirección es que, en muchos contextos, quien trate de ser empático y pretenda convencer será percibido, por ese mismo hecho, como alguien débil. Hay culturas, señala López, “en las que el hombre de negocios ha de tener actitudes propias del pícaro y si no, no será bien considerado”. Igualmente, “durante mucho tiempo se eligieron a los sucesores de los reyes según la firmeza y la fortaleza que demostrasen. Y algo de eso queda en el mundo de la empresa y de la política”. Pero esa no es más que una mirada antigua incapaz de resolver los nuevos problemas. “Dirige mucho mejor aquel que sabe  sacar lo mejor de su equipo que el que les amenaza. Una actitud hostil no deja espacio a la creatividad, sin ésta no hay innovación y sin innovación, no hay éxito. Así ganó Obama las elecciones”.