Ya es hora de deshacerse del departamento informático de tu empresa
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Ya es hora de deshacerse del departamento informático de tu empresa

Tenía sentido en una época ya pasada, cuando la tecnología era independiente al negocio. Ahora solo perjudica a ambos

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Ninguna persona es una isla. Y el departamento de Tecnología e Información (IT, por sus siglas en inglés) tampoco debería ser una.

A pesar de su objetivo, que a menudo habla sobre impulsar la innovación y la transformación digital a nivel corporativo, los directores informáticos (CIO), como cabezas de dichos departamentos, a menudo se limitan a gestionar una isla metafórica. Simplemente basta con mirar la estructura de cualquier organización, y muy probablemente aparezca un rectangulito llamado IT, con su propia jerarquía administrativa y su propio presupuesto.

Pero esta es la triste realidad: tener un departamento informático es exactamente lo que impedirá que las compañías sean innovadoras, ágiles, orientadas al cliente y se digitalicen.

El problema no es con los empleados o los líderes. Es con la idea general de los departamentos de IT

Eso se debe a que los departamentos de IT son para una época pasada y son inadecuados para las exigencias de un mundo 'digital-first'. A todos nos gusta quejarnos de nuestros departamentos de informática —culpando a sus empleados y a sus jefes de vivir en sus propios mundos, y por ser indiferentes a las necesidades del negocio—. Pero nuestras quejas están mal orientadas. El problema no es con los empleados o los líderes. Es con la idea general de los departamentos de IT en primer lugar, que consiguen que la tecnología de la información fracase.

La buena noticia es que también hay un reducido grupo de pioneros que están deshaciéndose de sus departamentos de IT. Y sus ejemplos ofrecen modelos para otros que busquen hacer lo mismo.

Departamento de Ordenadores

Para entender cómo hemos llegado hasta aquí, ayuda recordar el motivo por el que fueron creados los departamentos de IT. Conocidos originalmente como el 'departamento de Ordenadores’, tenían un papel estrictamente administrativo, asegurándose de que los ordenadores de la organización siguieran funcionando.

Eso tenía sentido cuando estaba el negocio por un lado y la tecnología por otro. Actualmente, aunque los departamentos puedan tener nombres nuevos 'chic' ('soluciones digitales globales', ¿a alguien le suena?), la idea de acorralar a todos los empleados con conocimientos y experiencia necesarios para gestionar la IT en una unidad organizativa ya no tiene sentido. Dejar las decisiones y actividades informáticas a un departamento que está metafóricamente, y a veces físicamente, lejos del denominado eje del negocio es una receta para el desastre.

Al fin y al cabo, la tecnología ya no es una opción, algo distinto; es una necesidad competitiva. El covid-19 no ha hecho más que reforzar el hecho de que la mayoría de empresas no pueden sobrevivir sin la tecnología. Está profundamente relacionada con el trabajo del personal, es una catalizadora esencial de los modelos de negocio y motor de la experiencia del consumidor.

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El problema empieza con lo que yo denomino el 'modelo de socios aliados', que es una consecuencia natural de tener un departamento de IT independiente que se presenta como un 'socio' de la empresa. Aunque resulte atractivo de manera intuitiva —¿a quién no le gustaría ser visto como un socio?—, este modelo posiciona a la isla de IT como un proveedor, encargado de desarrollar soluciones informáticas y proporcionar servicios al continente. Y eso significa inevitablemente que los parámetros con los que se evalúa al departamento de IT a menudo son irrelevantes para el éxito del negocio.

Imagina que eres jefe de producción. Tus responsabilidades están muy claras: si llega una orden de un equipo de ventas, puedes analizar tu capacidad de planta y ver si puedes satisfacerla o no. Si no puedes, estudias los posibles cambios para poder cumplir con la orden. ¿Tarde con un envío prometido a un cliente? Esto será culpa de tus compañeros de logística. ¿Productos que salen defectuosos de la línea de producción? Es tu trabajo solucionarlo.

Ese tipo de lógica existe en todas las áreas de un negocio. Puede no ser perfecta, pero funciona. Excepto con la tecnología. Si vas a la mayoría de departamentos de IT y preguntas cómo son evaluados, casi siempre te contestarán con 'inputs' —dinero que han gastado, sistemas que no se caen, o proyectos que terminan a tiempo y dentro del presupuesto—. Pero no hay casi nada sobre las contribuciones que la tecnología ha hecho a los resultados empresariales.

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En otras palabras, utilizar la tecnología a tiempo, según el presupuesto y cumpliendo con las especificaciones —para lo que realmente está diseñado el modelo de asociación— no tiene correlación con el éxito. El valor que una empresa obtiene de la tecnología no procede de su propiedad. El éxito no tiene que ver con desarrollar y gestionar sistemas de IT.

Bola de cristal

El modelo de asociación también asume que es posible que las diferentes unidades corporativas definan de forma honesta y varios meses por adelantado exactamente lo que necesitarán del departamento de IT. La asunción se refuerza por las exigencias del tradicional proceso presupuestario anual. Al construir un enfoque para la financiación, se deben especificar las necesidades, y se tienen que hacer estimaciones sobre cuánto llevará el trabajo requerido y cuánto costará. Sin embargo, dicho proceso asume que las necesidades pueden ser predeterminadas, y que nada cambiará antes de que se finalice el trabajo.

Así es como funcionan las cosas en el acelerado mundo digital actual.

Imagina un departamento de Marketing orientado al cliente que tiene que presentar una propuesta para financiación en septiembre u octubre para ser capaz de entrar en la agenda del departamento de IT para el año siguiente. Lo cierto es que un departamento de Marketing —o cualquier departamento— no tiene ni idea de lo que necesitará, sobre todo para la tecnología que utiliza para conectar con los clientes o crear productos digitales. Eso se debe a que los propios clientes no saben lo que necesitarán de aquí a seis meses, un año o 18 meses, o si una nueva función de un producto abordará la tarea que se necesita llevar a cabo.

Está la tecnología y luego está el negocio

Por supuesto, puedes decir que quieres que el departamento de IT sea más rápido y más flexible. Pero tener el departamento en un silo lo vuelve casi imposible.

Por último, hay que tener en cuenta la mentalidad de las personas que trabajan en un departamento informático. La mayoría no lo hacen porque les encante la fabricación, los seguros o la banca. Lo hacen porque les encanta la tecnología. En ese sentido, el departamento de IT independiente solo refuerza dicha mentalidad, agravando la brecha cultural. Está la tecnología y luego está el negocio. Pero eso está totalmente equivocado: actualmente, el negocio es la tecnología y la tecnología es el negocio.

Empresas pioneras

Afortunadamente, hay un camino mejor. He trabajado con varias compañías que están actuando para deshacerse de sus departamentos de IT, integrando en su lugar la tecnología de la información en todas las unidades de negocio. En dichas empresas, el equipo directivo está trabajando desde una premisa de diseño para obtener valor de la IT, al contrario que otros centrados en gestionarla. Aunque esto pueda parecer imperceptible, representa un profundo cambio. Como me dijo un director informático: "De tres a cinco años, todo el mundo trabajará en IT".

Naturalmente, si tienes tus propios centros de datos, servidores in situ y 'software', necesitarás especialistas para gestionar toda esa tecnología. Ese era el objetivo original del departamento de IT. Pero con la computación en nube y otras innovaciones tecnológicas, tener 'hardware' o 'software' físicamente en las instalaciones ya no es necesario.

Por otra parte, la forma en que desarrollamos 'software' hoy en día también ha cambiado drásticamente. Por ejemplo, las plataformas de Desarrollo de 'software' de código bajo y sin código permiten a los empleados arrastrar y soltar componentes de aplicaciones, conectarlos y crear 'apps' para el móvil o la web sin conocimientos de programación. Es otra función del antiguo departamento de IT que ya no es necesaria.

Foto: Vista de la Bolsa de Nueva York antes del debut de Kyndryl. (Cedida)

Analicemos un banco digital europeo solo para dispositivos móviles con el que he trabajado. Como dice el CIO de la empresa, no tener departamento de IT significa que nunca necesitarás el término 'el negocio'. "La enorme escisión entre el negocio y los grupos de IT es lo que intentamos desesperadamente que no exista o se desarrolle", declara.

Al establecer una estructura que organiza a los grupos de empleados en torno a objetivos como operaciones bancarias, pagos y mercado, la empresa puede incorporar los conocimientos tecnológicos en cada una de dichas áreas. Los líderes se pueden plantear una sencilla pregunta: ¿Cómo aprovechamos la capacidad de la tecnología para conseguir nuestros objetivos concretos? Al hacerlo, les libera para utilizar la tecnología de la forma que mejor funcione para ellos.

Esta combinación de autonomía y responsabilidad otorga a los empleados un sólido sentido de propiedad y motivación. Los equipos tienen los recursos que necesitan, y si bien es cierto que esto puede conducir en ocasiones a redundancias, es algo que el banco está dispuesto a aceptar. Nadie tiene que esperar a que el departamento de IT apruebe su solicitud.

Se necesitan vallas de contención

Es importante subrayar que esto no significa que cualquiera puede hacer cualquier cosa cuando se trata de la tecnología. Descentralizar la tecnología también requiere cierta centralización. Este banco ha definido vallas de contención —todo el mundo tiene que utilizar los mismos protocolos de seguridad y lenguajes de programación de 'software', y ajustarse a un código arquitectónico estipulado al desarrollar productos y soluciones digitales—. Pero, dentro de dichas vallas, los empleados tienen margen para hacer lo que sea necesario para realizar su trabajo.

Como me dijo un director de Operaciones de una empresa energética que está llevando a cabo algo parecido: el objetivo es crear "libertad dentro de un contexto", entregándole al personal el lienzo y la pintura, pero dejando en sus manos la decisión de qué pintan y cómo lo hacen.

De lo que se han dado cuenta el banco y la compañía energética y varias organizaciones más es que separar el departamento de IT hace prácticamente imposible tener la agilidad, velocidad y flexibilidad que los clientes exigen. Impide que las empresas saquen el máximo partido a todos los empleados, forzándoles a tener objetivos competitivos y mentalidades competitivas. Hace más probable que terminen desarrollando soluciones que resuelvan problemas que ya no existen.

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En cambio, según ellas, las organizaciones con mayor éxito necesitan una red distribuida de reservas de experiencia y conocimiento tecnológicos. Están trabajando para incluir a personal informático en todos los departamentos —dotando a todos los departamentos, e incluso a todos los equipos dentro de dicho departamento, con una combinación de personal con conocimiento del negocio y personal con conocimiento tecnológico—. Esto fusiona relaciones laborales a través de equipos internos para permitir una toma de decisiones más ágil, una mayor visibilidad y una propiedad compartida. Y ningún traspaso que ralentice el trabajo.

Nada de esto será fácil. Las empresas tienen que determinar cómo distribuir e implementar los recursos de IT en un nuevo mundo descentralizado donde las necesidades de los diferentes grupos pueden cambiar de un mes a otro. También hay muchos intereses particulares por mantener el 'status quo'. Los directivos 'senior' tendrán que admitir que ellos mismos son, a menudo, parte del problema, y que cuando se trata del mundo digital, muchos desconocen lo que no saben.

No obstante, una vez que sean conscientes de ello, el camino a seguir será claro: las organizaciones necesitan la tecnología de la información. Pero casi con toda seguridad no necesitan un departamento de IT.

*Peppard está de baja en su puesto como investigador jefe en la Sloan School of Management del MIT.

*Contenido con licencia de 'The Wall Street Journal'.

Ninguna persona es una isla. Y el departamento de Tecnología e Información (IT, por sus siglas en inglés) tampoco debería ser una.

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