El teletrabajo fracasa en los bufetes... y no solo porque dé alergia a los socios

El teletrabajo no termina de cuajar en los grandes despachos de abogados. Si bien el confinamiento ayudó a levantar en cierta medida el tabú en torno a estos modelos, su adopción se ha mantenido de forma marginal y tan solo un puñado de firmas han implantado políticas definitivas una vez finalizada la pandemia. La mayoría, en cambio, se ha decantado por el retorno a la oficina, dando la posibilidad, si acaso, de otorgar uno o dos días por motivos concretos y puntuales (una urgencia familiar, por ejemplo). Esta postura contrasta con la importancia creciente que dan los abogados a la existencia de políticas de flexibilidad. De acuerdo con un informe elaborado por la consultora británica BigHand, la mitad de los letrados cambiaría de trabajo si les exigieran estar 'full time' en la oficina.

El estudio, titulado 'Legal Resource Management: Present and Future Impact on Law Firms', hace un análisis del sector legal y asegura que las políticas de trabajo híbrido se han convertido en una de las herramientas más potentes de retención y atracción de talento. Un elemento que cobra especial valor teniendo en cuenta la altísima volatilidad de la plantilla de los bufetes que, según el informe, ha aumentado hasta alcanzar "niveles sin precedentes". Sin embargo, las organizaciones siguen mostrando reticencias hacia estos modelos, haciendo crecer el malestar entre los profesionales, según revela la encuesta. ¿Cuáles son las razones que explican este fenómeno?

En principal motivo es la falta de convencimiento por parte de los despachos (y, especialmente, de sus socios) de que sea un modelo compatible con la profesión. Especialmente reveladoras fueron en este sentido las declaraciones de Pedro Pérez-Llorca, socio director de Pérez-Llorca, que, en una entrevista a este medio en octubre del año pasado, afirmó que era una "ensoñación" pretender ser un buen profesional ejerciendo desde casa. "Si quieres ser un buen abogado y atender a clientes importantes en asuntos difíciles, no solo necesitas productividad, sino también creatividad. Y esa creatividad se logra con contacto físico, interactuando, conociendo nuevas personas e intercambiando ideas", defendió.

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Esta opinión está muy presente en el sector legal. Incluso, dentro las firmas que han implantado medidas en este sentido. Este es, precisamente, uno de los factores que explican el fracaso de estas políticas. Como indica Miguel Ángel Pérez de la Manga, socio de la consultora BlackSwan, muchos despachos han fomentado cierta flexibilidad no porque realmente creyeran en ello, sino porque era una demanda del mercado. "El modelo remoto se empezó a adoptar a petición de los profesionales. Es decir, que no ha sido una decisión que haya partido de la cúpula", indica.

Al no partir de una iniciativa interna, el consultor indica que es más complicado que el modelo se implemente con éxito. "Los despachos siguen intentando dar con la tecla, pero de momento no lo han conseguido", subraya.

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Teletrabajo en la teoría, pero no en la práctica

Otro de los motivos que explican el desencanto de los profesionales con el teletrabajo es la incoherencia entre el diseño y la aplicación. Es decir, que a pesar de existir políticas de flexibilidad, en la práctica estas no se cumplen. En este sentido, el estudio revela que los abogados tienden a ejercer desde casa menos de los días que les permite la organización. De hecho, tan solo la mitad de los letrados confesó que disfrutaba plenamente de sus días de teletrabajo y uno de cada cuatro encuestados confesó sentir presión por parte de sus organizaciones para acudir a la oficina.

Para Ignacio Escobar, 'agile coach' y consultor de RRHH especializado en el sector legal, esto se debe a una falta de compromiso con la flexibilidad real por parte de las organizaciones. Buen ejemplo de ello son los modelos que solo permiten cinco o seis días al mes o prohíben que los días en casa sean lunes o viernes. Estas restricciones, subraya el consultor, "resultan contraproducentes", ya que lanzan un mensaje de rigidez que desincentiva a los profesionales a acogerse las medidas de teletrabajo.

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Otro gran fallo de los despachos en este sentido, agrega Escobar, es delegar en los socios o responsables de los equipos la ejecución del modelo, en vez de perfilarlo como una política global del despacho. Estos profesionales son, precisamente, los que menos acostumbrados están a estas políticas y, por ende, los que más resistencia muestran. "Los despachos son entornos tradicionalmente más analógicos que digitales. A muchos socios todavía les cuesta aceptar que tienen personas de su equipo teletrabajo y ponen trabas. Les piden que vayan al bufete para comentar algún tema que podría resolverse por teléfono o convocan reuniones presenciales de equipo que, realmente, se podrían hacer por Teams", indica el experto.

En la misma línea se pronuncia Jordi Estalella, socio de la consultora LOI, que considera que los bufetes se han limitado a "sustituir el canal presencial por uno digital". En lugar de cambiar su forma de trabajar para adaptarla a la realidad digital, ven el teletrabajo como una copia del día a día en la oficina, "pero utilizando herramientas digitales". Es por ello que el experto considera crucial que los despachos acompañen la implantación de las medidas con una formación a los profesionales para que aprendan a trasladar sus dinámicas de trabajo a un modelo remoto. "Cualquier organización que no trabaje ambas cuestiones, no tendrá éxito", completa.

Los despachos deben modificar sus dinámicas de trabajo para adaptarlas al entorno digital

Un bufete que parece ser consciente de este matiz es Cuatrecasas. En una entrevista realizada por este medio a Jorge Badía, ex consejero delegado de Cuatrecasas, en abril de este año, el socio comentó el éxito que había tenido su política de trabajo, la más ambiciosa hasta el momento dentro del sector legal español. Ahora bien, indicó que todavía tenían cuestiones que mejorar. "No me refiero a modificar el número de días de teletrabajo, sino a ir generando los procesos necesarios que hagan que la formación no se resienta, ni empeore la atención a los clientes, ni sufran las tareas de desarrollo de negocio. Tenemos aún que refinar todos estos procesos. Estamos midiendo cómo van las cosas para introducir las mejoras que sean necesarias", expresó.

No a los socios "policías"

Dentro de ese cambio en las dinámicas de trabajo, Escobar ve algo esencial, y es una transformación en el modelo de liderazgo. "Lo que se busca es que los responsables no tengan ese rol controlador o fiscalizador del trabajo, sino que favorezcan la autonomía de los profesionales. Que fijen objetivos para que cada abogado saque adelante su trabajo a través de la autogestión", aclara.

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A pesar de que todavía queda mucho trabajo por hacer en este sentido, muchas firmas parecen estar mentalizándose sobre esta cuestión. En declaraciones a El Confidencial en junio de este año, el presidente de Sagardoy Abogados, Íñigo Sagardoy, destacó la flexibilidad como una de las razones por las que la firma tiene poca rotación. "Aquí hay flexibilidad horaria, de lugar de trabajo y de organización. Damos muchísima autonomía a nuestros profesionales y eso para la generación más joven es un plus que quizás no encuentran en otros despachos. Nosotros no actuamos como policías de nuestros abogados; el mejor control es la satisfacción del cliente", aseguró.

Una opinión compartida por Íñigo Rodríguez-Sastre, socio codirector de Andersen. En una entrevista realizada en abril, afirmó que, a pesar de no contar con un programa de teletrabajo establecido como tal, el bufete apostaba por la flexibilidad. "Aquí no hay policías. Una cosa es que los responsables de los equipos organicen el trabajo y traten de sacar lo mejor de sus equipos, y otra muy distinta que tengan que actuar como controladores de nadie", puntualizó.