La guerra entre dos bandos que se libra en todas las empresas (y cuál suele ganar)

Hay estudios académicos cuya lectura es parecida a comerse un bocadillo de polvorones, y otros que se devoran como si fuesen un auténtico 'thriller' político que ríete tú de John Le Carré. Salvando las distancias, en la última categoría se encuentra el trabajo publicado en 'Organization Studies' de dos profesoras de la Universidad de Sídney, Jacqueline Mess-Buss y Catherine Welsh, que analiza cómo cambió la cultura empresarial dentro de Dove, la compañía de productos de cuidado personal, entre 2001 y 2011, cuando se convirtió en una de las primeras compañías globales socialmente conscientes del mundo. Fue un proceso exitoso pero nada sencillo, y dentro de las oficinas de la marca propiedad de Unilever se produjo un tira y afloja ideológico común a muchas empresas.

La tesis de las autoras es que, al contrario de lo que se suele pensar, las empresas no tienen una única ideología, sino que hay varias que entran en conflicto. Es lo que ocurrió cuando Dove decidió apostar por su campaña pionera para combatir los ideales de belleza poco realistas, una decisión que dio el escopetazo de salida a 10 años de discusiones, fracasos ocasionales y rencillas con final feliz en la que las autores ven claro que se produjo una división en dos dentro de la empresa. Por un lado, los “racionales”, más tecnocráticos y orientados a objetivos, y los “normativos”, humanistas que consideran que la empresa debe cumplir un rol social. Eche un vistazo a su alrededor: ¿alguno de sus compañeros encaja ahí?

Es uno de los mejores resúmenes de cómo los dos movimientos (tecnócrata y humanista) se enfrentan en despachos y reuniones hasta que uno triunfa

A la larga, la batalla la terminarían ganando –como suele ocurrir– los racionales, especialmente después de que las ventas de la empresa se desplomasen. Como recuerdan las autoras, no fue una victoria absoluta, sino que era evidente que los tiempos ya habían cambiado y que las cosas no podían volver a ser como en 2001. La historia de cómo Dove atravesó todos estos cambios es quizá uno de los mejores resúmenes nunca escritos sobre organización empresarial, y cómo los dos movimientos (reacción y contrarreacción, tradición e innovación, conservadurismo y experimentación) se retroalimentan en despachos, tomas de decisiones y una división entre empleados que quizá no sea evidente a simple vista. Estos son los entresijos del proceso, contado por 58 jefes de la compañía (32 normativos, 22 racionales y cuatro convertidos), entre los que se encuentran los tres líderes globales de marca de la compañía.

Todo va bien (hasta que va mal)

Para entender un poco mejor qué pasó con la marca, y que es extensible a otras empresas, hay que comprender quiénes son los normativos y quiénes los racionales. Los primeros creen que el papel de una empresa es “hacer lo correcto” y cambiar la sociedad, aunque ello no aumente los beneficios, exigiendo pasión y compromiso al trabajador y valorando positivamente la toma de riesgos, el debate y la experimentación. Los segundos están centrados en el “rendimiento”, valoran el rigor analítico, el pensamiento lógico y el deber hacia los accionistas a través de la calidad y la disciplina. A ellos les van más las metáforas de ingenieros. Es decir, la empresa como “máquina bien engrasada”.

Como era previsible, Dove era una empresa “racional” hasta el año 2001, cuando la primera líder de marca global fue nombrada con el pleno respaldo de sus superiores. Era una “maverick” con sus propios métodos que venía a cambiarlo todo. Lo hizo a través de cursillos de liderazgo (“ponía un gran énfasis en marcar la diferencia”, explicaba uno de los entrevistados, “y te convencía de que no eras una víctima en una gran burocracia”) o el manifiesto Dove (“no nos preocupamos por testarlo, sabíamos que era lo correcto”). Los racionales tenían sus reservas: “Estábamos atacando un sector del que éramos parte”. Las ventas en ese período aumentaron (“era una máquina, los productos volaban”, recuerda un normativo), aunque algunos manifiestan sus reservas (“un incremento en ventas es siempre resultado de un grupo complejo de factores, Dove creció pero nos estábamos expandiendo a otras categorías y países”).

Fue el momento de triunfo de los normativos frente a los racionales, el instante en el que la misión social de la empresa se impuso y los buenos resultados acompañaban. Algo cambió en 2006, cuando la líder de marca fue ascendida y su sustituta obtuvo nuevos poderes que no se limitaban solo a la motivación. “No poco después de estos cambios estructurales, las ventas comenzaron a ralentizarse”, explica el estudio. La crisis de 2007 propició los primeros desencuentros. Para los normativos, se debía a que el equipo original había sido dinamitado: “A menudo las marcas icónicas y exitosas que se embarcan en retos inusuales son dirigidas por individuos comprometidos y apasionados y funcionan mientras esa gente esté al mando”, explicaba uno de ellos. “Con los nuevos, me di cuenta de que tenía que abandonar el barco”.

El coste de no ajustarse a la ideología dominante fue mayor, ya que la racionalista era la que prevalecía también en el resto de empresas

Era la ocasión idónea para que los racionales recuperasen su influencia perdida. Algunos lamentaban el hecho de que “Dove se hubiese vuelto furiosa y feminista” o que se hubiese convertido en una “marca de belleza antibelleza” había propiciado esta crisis. Otros hablaban en cuestión de disciplina: “Se llama cultura del rendimiento: los objetivos son objetivos y tienes que alcanzarlos”. La gran libertad concedida a los directores locales de marca había provocado que hiciesen lo que quisieran y dilapidasen el capital de la compañía. Los “mavericks” dejaban de ser deseables y eran vistos como un peligro. Fue una época de ansiedad y enfrentamientos dentro de la empresa, explican Mess-Buss y Welch. Los racionales comenzaron a quejarse en voz alta y a manifestar esas emociones que habían callado.

Entonces, llegó el final de la división de Dove que había liderado el cambio. El equipo global se dividió en tres y la estrategia global de la marca se atribuyó al nuevo líder global de Dove Skin Care. Un racional, que reclamó a su lado a otros racionales como él. “Quizá, en nuestro entusiasmo de 'podemos conquistar el mundo', que era fantástico y nos lo habíamos pasado muy bien, nos habíamos confiado demasiado y habíamos cometido algunos errores”, reconoce uno de los normativos que habían caído en el ostracismo. Otro lamenta que se perdieron los principios “de democratización de la belleza que habíamos fijado y que nos llevaron a montar estas grandes campañas, y lo que tuvimos en su lugar son estas campañas mainstream, muy aburridas pero quizá de mejor calidad”.

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Ante la crisis, se decidió nombrar un nuevo líder de marca. Es el momento en el que en los testimonios de los trabajadores comienzan a reaparecer conceptos como “lógica” (“tenemos que diseñar esta lógica a nivel global”) o “rigor” (“una reevaluación rigurosa de la estrategia de Masterbrand”). El resultado, un ajuste de la misión social de la empresa “más integrada con el producto”. Mees-Buss y Welch recuerdan que para implantar tanto una como otra ideología, fue necesario que entrase en la empresa gente afín a dichas maneras de entender la gestión, y una vez estaban dentro, se utilizaba el discurso, la selección de palabras y los razonamientos de los líderes para justificarlo. Quien no estaba en sintonía, se quedaba fuera: “El coste social de no ajustarse a la ideología dominante era mayor en esta era, ya que la ideología racionalista era también la dominante en el contexto empresarial general”.

No es país para normativos

Es una historia con moraleja. A la larga, la ideología dominante –en este caso, la racional, tecnócrata, orientada a producir resultados constantes y sonantes– termina prevaleciendo, especialmente cuando las cifras comienzan a resentirse. La mayoría de los seguidores normativos abandonaron la empresa, mientras que otros se quedaron e intentaron cambiar las cosas desde dentro. Con escaso éxito, recuerdan las autoras. Debido a que Dove marchó bien durante los años en los que se realizó la investigación, cualquier objeción era vista como improcedente. O, simplemente, se adaptaron y se dieron cuenta de que habían estado equivocados desde el principio.

El estudio revela otra peculiaridad de lo ocurrido. Debido a que las entrevistas no se realizaron mientras los cambios se producían, sino después, las autoras sugieren que se trata de explicaciones posteriores a los acontecimientos. La mayoría de los normativos y los racionales no eran conscientes de pertenecer a uno u otro bando, ni del lenguaje empleado, hasta que las autoras se lo desvelaron. E, incluso entonces, lo negaron o simplemente se montaron sorprendidos. Pero en algunos casos, reconocieron que los resultados habían sido iluminadores. De repente, descubrieron que los héroes podían convertirse en villanos, que los oponentes eran calificados de incompetentes, que lo que durante años fue una cuestión de quién tenía razón y quién no era en realidad una cuestión de ideología.