Así funcionan las empresas hoy: “El miedo es lo que mejora el rendimiento”

“Nunca sabes qué te espera. Puede que te den una palmadita en la espalda y te digan que lo estás haciendo muy bien. O que te digan: vas tan mal que vas a bajar de categoría. ¿Y después qué será? Es una estructura que según los jefes mejora el rendimiento. Pero es el miedo lo que mejora el rendimiento”.

Estas son las palabras de un tal Jordan, uno de los trabajadores de uno de los bufetes de abogados más importantes de Reino Unido que acaba de ser objeto de una investigación publicada en 'Work, Employment and Society' sobre los efectos de la financiarización en dicha empresa, a la que dan el nombre ficticio de Henley Benson. Es decir, de cómo la medición del rendimiento del trabajador a través de métricas, la optimización de cada céntimo invertido, la eliminación de los puestos redundantes y el constante escrutinio del empleado producen “miedo y ansiedad”.

“Mi mayor motivación es la inseguridad”, señala otro veterano de trabajador, que para más inri, es de los más productivos de la firma. “Es el miedo de que me echen del trabajo y no poder ganar dinero… Ken me dijo el otro día: joder, Donald, ¡tienes que relajarte un poco más! Y no puedo. De verdad que no puedo. El miedo de no dar la talla y perder fuelle me persigue”. Estén en mejor o peor posición, hay algo común a las decenas de profesionales que han ofrecido su testimonio a los investigadores Scott Allan de la Universidad de Aberdeen y James Faulconbridge y Pete Thomas de la de Lancaster: el pavor a que un rendimiento inferior a lo esperado, aunque sea solo un mes, hiera de muerte su carrera profesional.

Lo habíamos hecho muy bien, pero en lugar de pensar “genial”, pensé “mierda, ahora nos van a pedir incluso más”

El miedo es inmediato, pero la ansiedad emerge cuando no hay manera de sacudirse de encima la sensación de que en cualquier momento algo puede ir mal. Ello ocurre incluso cuando los buenos resultados harían pensar que la situación es buena: “El otro día me llegó un correo y vi que lo habíamos hecho realmente bien”, revela un tal Zak. “Más que pensar 'qué bien, genial', pensé '¡Mierda! ¡Lo que va a pasar es que alguien nos va a decir que quieren que hagamos incluso más!'”

¿Perfecto o perverso?

Para entender estos sentimientos conviene entender un poco mejor la organización de Henley Benson, ejemplo perfecto de empresa financiarizada. En ella, a diferencia de lo que ocurría en la cultura corporativa tradicional, en la que el estatus, los ascensos y las recompensas económicas se obtenían gracias a la experiencia y conocimientos del trabajador, en este caso está ligada por completo a su rendimiento económico, aunque lleven a cabo otras tareas intangibles. En caso de que dejen de ser “estrellas” que proporcionen grandes ingresos fijos a la compañía, pierden su estatus. Lo económico ha sustituido lo cultural, y hasta los trabajadores más 'senior' son sometidos a un proceso de continuo escrutinio.

¿Cuál es el procedimiento implantado para llevar a cabo ese “propósito estratégico” de la compañía para de convertirse en la líder del sector en la región? En primer lugar, la firma fija los objetivos financieros anuales. A continuación, se dividen entre los distintos departamentos, que obtienen sus propios objetivos y presupuestos. El rendimiento es analizado mensualmente, y las estadísticas financieras y los ingresos se presentan al mismo tiempo. Aunque no es explícito, como explica uno de los trabajadores, el objetivo es que los departamentos y trabajadores se comparen con el de al lado: “Creo que uno termina siendo muy consciente de sus números, y obligado a estar a la altura de los demás… Y está la sensación de que ese sentimiento que se nos impone es intencionado”.

“Miro mis cuentas a menudo, porque para mí es la medida definitiva de lo que valgo y de mi éxito aquí”, explica Neil. “Y parte de eso se debe a que estoy intentando pasar de ser de cuota fija a capital”. La diferencia entre unos y otros explica en parte la obsesión generalizada por el rendimiento propio. Mientras que los primeros, como Neil, reciben una parte fija de la paga de beneficios, los otros lo perciben en función de su rendimiento, valorado a través de un sistema de puntos. Los informes financieros son, en ese sentido, claves para decidir si un trabajador asciende en esta jerarquía o no. “La gente quiere escalar hasta el puesto más alto, y cuando ven las cifras de los demás, sienten que tienen que alcanzarlas”, añade Rory.

La mayoría coincide en que los malos compañeros, si traen dinero a la empresa, son inmunes a cualquier posible sanción

No es la única manera de valorar el rendimiento del trabajador, por supuesto. La “contribución” es también valorada por el comité de revisión de remuneraciones, y se refleja en la formación de los empleados junior, la participación en la gestión de la firma o en ser “buen ciudadano”, es decir, si se ayuda a los compañeros a alcanzar sus objetivos. Sin embargo, los trabajadores no parecen creer que sirva de gran cosa: “Si lo único que veo es el informe mensual que enseña sus números, así es como los voy a valorar”, señala Alex. La mayoría coincide en que, aunque uno sea un mal compañero, si trae dinero a la empresa, es inmune a cualquier posible sanción.

A codazos por un trozo de la tarta

Esta competencia termina provocando conductas cuestionables. Como recuerda un trabajador llamado Jake, “el mal comportamiento está bastante aceptado”. Por ejemplo, protegiendo su posición ante la “amenaza” de los demás. “La gente es muy protectora con sus puestos”, explica el mismo empleado. “Terry luchó con uñas y dientes para asegurarse de que Jennifer no podía cambiarse al departamento de grupos de discusión”. ¿La razón? “Estaba quedándose detrás del resto en cuestión de números, e intentó bloquear a Jennifer de manera pasivo agresiva”.

TE PUEDE INTERESAR

Los 12 mandamientos de la miseria laboral en las empresas españolas

Héctor G. Barnés

Hay cuatro clases de comportamientos pisacabezas a través de los cuales uno se intenta hacer sitio en Henley Benson, cada cual con un nombre más poético. La “construcción de imperio” se refiere a expandir agresivamente las relaciones con los clientes, de forma que el trabajador se sitúe como el contacto referencia para ellos y, de esa forma, se haga cargo de más casos. Los “guetos de trabajo” implican hacerse responsable de cuanta más carga de trabajo, mejor, incluso en el caso de que no caiga en su área de especialización. Mientras que lo lógico sería que cada cual se encargase del área en la que mejor rinde, estas organizaciones facilitan que el que primero lo ve es quien se lo queda.

La “hinchazón” se refiere a aquellos profesionales que generan mucho más ingresos de los que en teoría necesitarían para mantener su posición, lo que obliga a sus competidores a aumentar aún más sus números para mantener el ritmo. El último de estos caballos del apocalipsis es el “bloqueo”, que es lo que ocurría con Terry y Jennifer: una situación en la que un trabajador impide, pasiva o activamente, que otro compañero acceda a más clientes o a una posibilidad de desarrollo profesional. Cuando tu valía se mide mes a mes, cualquier cosa vale.

El modelo no está bien. Me comparo con los demás y los demás se comparan conmigo, lo único que produce son guetos

¿El resultado? No solo dañino para los trabajadores, que miran sus resultados y los de sus compañeros como si fuese “la clasificación de la liga”, sino también para los propios departamentos, al “buscar agresivamente un trozo de tarta mayor en lugar de intentar mejorar la sección en su conjunto”. Pero también hay una conciencia latente de que, a largo plazo, una organización semejante puede no ser lo mejor para la empresa. Como señala Rory, “el modelo que tenemos no está bien. Tan solo ves estadísticas financieras. Así que me comparo con los otros y digo: le gano, le gano, le gano, guay, pero pierdo con este. Los otros deben de estar haciendo lo mismo. Lo único a lo que da lugar son guetos”.