Codicia, acoso y engaños: la historia nunca contada del Google de los viajes

Si tienes que planear un viaje, las probabilidades de que acudas a Booking son tan altas como las de usar Google para buscar cualquier cosa. En cambio, seguramente no sepas nada sobre esta compañía, más allá de que tiene la oferta más amplia de alojamientos para tus vacaciones. Es normal. Su política de comunicación ha seguido una dirección clara: pasar desapercibidos, incluso cuando estuvieran rodeados de escándalos. No solo lo lograron, sino que también despistaron a la prensa de su lugar de origen, Países Bajos. Incluso a las redacciones tan potentes como la de NRC Handelsblad, uno de los periódicos más prestigiosos del país.

Todo cambió cuando las bandejas de entrada de los emails de sus redactores se empezaron a llenar de mensajes en uno de los momentos más duros de la pandemia. "Varios empleados nos escribieron para decirnos que teníamos que prestar atención a la compañía porque algo no estaba yendo bien. Eso nos hizo reaccionar, porque era una empresa muy grande, pero nos dimos cuenta de que no sabíamos nada sobre ellos", explica Stijn Bronzwaer, redactor de NRC Handelsblad, en conversación con El Confidencial. En cuanto vio aquello, quiso ponerse manos a la obra. "Era algo gracioso, porque desde la redacción podíamos ver la sede de Booking", reconoce su compañero Merijn Rengers.

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Fue así empezaron a destapar –junto a otro redactor, Joris Kooiman– todo tipo de escándalos de Booking, una empresa tan grande y que tenían tan cerca que no fueron capaces de verla. Ahí descubrieron casos de acoso sexual, fiestas desenfrenadas pagadas por la propia empresa o incursiones de un espía vinculado a la inteligencia estadounidense, entre otros. También los trucos con los que crearon una auténtica máquina de hacer dinero. Es lo que les acabó dando pie para dar título su libro, La máquina. Booking.com, la verdadera historia (Libros de Cabecera, 2022). Entre tanto, ocurrió algo que encendió a la opinión pública: la empresa recibió una ayuda gubernamental de 65 millones para paliar las consecuencias del covid. "El año pasado habían tenido beneficios de 5.000 millones de dólares. Eso enfadó mucho a la gente y, de repente, se convirtieron en el centro de atención", relatan estos autores. "De repente, se convirtieron en el centro de atención".

"Es una de las empresas más rentables de internet", insisten Bonzwaer y Rengers, que recuerdan que la capitalización de la empresa es tres veces la de Spotify, el otro gran éxito europeo entre las tecnológicas. Ahora el título se ha estrenado en España, donde traducción la ha corrido a cargo del director global de Innovación de Booking, Toni Raurich-Marcet. Minutos antes de la presentación en Madrid, ambos han atendido a El Confidencial para desgranar la historia de una compañía que ahora ya conocen al detalle: han hecho cerca de 300 entrevistas, además de revisar una cantidad ingente de documentos internos.

PREGUNTA. Empecemos por el título. ¿Por qué habéis dedinido a Booking como "la máquina"?

STIJN BRONZWAER. Lo hicimos por distintas razones. El software que desarrollaron era una máquina de hacer experimentos del tipo A/B, con la que generaron miles de millones de euros. Al mismo tiempo, es simbólico por el dinero. Han construido una máquina de hacer dinero, una de las más grandes del mundo de internet. Por eso escogimos este título, además de porque es una compañía muy dura y fría para los trabajadores. Al principio el trato era muy bueno, les pagaban sueldos altos y tenían unas condiciones geniales... Pero en cuanto empezaron a crecer, todo eso fue desapareciendo.

P. Sé que es una explicación larga, pero... ¿Qué pasó para que se convirtiera en un gigante?

SB. Al principio, diría que la clave estuvo en los test A/B, una prueba para ver cómo se generan más clics. Fueron uno de los primeros en hacerlo en internet. Básicamente, consisten en que la mitad de los usuarios vean una cosa en la web, mientras que al resto le aparece algo distinto, así que la web estaba en constante cambio. También tuvieron mucha suerte de que Google se hiciera tan grande en esos años. Aquello ocurrió cuando comenzaron los anuncios en el buscador, y ellos fueron muy rápidos a la hora de entender cómo funcionaba. Vieron que Google era el principal portal de búsqueda para quienes buscaran hoteles, así que tenían que tener el primer, el segundo y el tercer enlace de resultados. Fueron los primeros en verlo, y así es como empezó a entrar dinero.

MERIJN RENGERS. De hecho, Booking es más viejo que Google, pero ambas empresas crecieron juntas. En Google vieron que, de repente, una pequeña empresa que nadie conocía estaba en lo más alto de su lista de anunciantes. Hoy todavía lo sigue estando. Fue una combinación perfecta y les dio mucho poder antes de que otros se dieron cuenta de que ese iba a ser el futuro. Ahora lo vemos normal, pero entonces no lo era.

P. ¿Booking fue una especie de Google para Holanda?

SB. No creo que los holandeses estén tan orgullosos de Booking como los estadounidenses de Google. La imagen de la gente es muy negativa, sobre todo después de las ayudas del Gobierno. Allí se ve como una empresa en la que necesitas trabajar si quieres ganar una cantidad loca de dinero, porque sus salarios pueden competir con los de Facebook, pero no como un lugar interesante a nivel profesional. De todos modos, no estoy seguro de que la gente esté siendo justa. En el libro, también tratamos de explicar que es impresionante que consiguieran ser una de las mayores tecnológicas europeas siendo una empresa montada por estudiantes holandeses. Esperamos que eso haga que la gente se sienta más orgullosa de la compañía.

P. Además, fueron los pioneros en implantar el truco de "solo quedan cinco habitaciones" para incentivar a los clientes a comprar cuanto antes, algo que ahora usa todo el mundo.

SB. Sí, es lo que se llaman patrones oscuros, y ahí también fueron los primeros, aunque los reguladores europeos acabaron en parte con eso. Ahora tienen que decir algo así como "quedan cinco habitaciones en esta web". Hay que recordar que ahora hay muchas más normas sobre qué se puede hacer y qué no en internet. Los consumidores también se han vuelto mucho más inteligentes y tienen más información, así que no creo que siga funcionando tan bien.

MR. No sé si la gente se da cuenta de cómo funciona. Quiero decir, la gente que sabe de tecnología, por supuesto que sí. Pero no sé si el consumidor medio se lo traga.

"Si no pagan las comisiones a Booking, los hoteles ya no pueden atraer clientes"

P. En un principio, se asumía que esos datos sobre la demanda de habitaciones eran reales. Tal y como contáis en el libro, un profesor de marketing quiso investigar sobre este asunto, en la empresa no le daban información y se puso a investigar por su cuenta. Al final, llamó personalmente a los hoteles y descubrió que todo era mentira.

SB. Sí, lo tuvieron que cambiar por aquello. Además, hay que recordar que la web está diseñada para que cliques lo más rápido posible.

MR. Quien pagó todo esto fueron los hoteles, más incluso que los consumidores. En Booking, todo lo determina la lista de alojamientos que ves en la pantalla, por lo que estar en la primera o la segunda páginas de resultados es lo más atractivo. Más allá de ahí, nadie mira, así que les hicieron pagar comisiones más altas para estar ahí.

SB. Los consumidores han salido relativamente beneficiados, porque el proceso por el que se fija el precio es más transparente que antes. Eso es genial, pero ha hecho que los hoteles necesiten a Booking, porque ya no pueden atraer clientes sin la plataforma, que se lleva unas comisiones muy altas.

P. ¿Creéis que les podría afectar una regulación antimonopolio? Es algo que ya se está estudiando en Estados Unidos.

MR. Es uno de los temas más calientes ahora mismo. Booking dice que no tiene un monopolio porque los clientes tienen otras opciones para reservar habitaciones. Pero, claro, es lo mismo que alega Amazon, que asegura que compite con tiendas físicas. Aún queda mucho por debatir sobre la regulación y la ruptura de estas empresas, pero no sé cómo va a terminar. Lo que está claro es que, si quieres montar un negocio de viajes en internet, lo vas a tener muy difícil, por no decir que no tienes ninguna posibilidad. Por supuesto, eso no es bueno para la innovación, así que imagino que Europa lo cambiará.

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SB. Hemos hablado con muchos dueños de hoteles y lo dicen claro: "Estamos hartos de Booking. Es caro y el trato impersonal". El problema es que muchos han dejado de ofrecer el servicio y, pasado un tiempo, han tenido que volver. Se habían quedado fuera del mercado porque quizá la mitad de su negocio era Booking. Tiene todo el sentido que quieran cambiar las cosas, pero por ahora todo lo que se ha intentado no ha salido bien.

P. Booking creció tan rápido que cualquiera tenía que aprender a contratar personal. Cada semana se contrataban entre cincuenta y cien personas, según el libro. ¿Cómo afectó eso a la cultura interna?

MR. Todos los días había un tour para nuevos empleados. Cuando alguien se reincorporaba de alguna baja, se daba cuenta de que no conocían a nadie. La cultura interna estaba marcada por una serie de valores, pero la entrada de tantos trabajadores en tan poco tiempo hicieron que desapareciera. Era muy complicado mantener algo así y, además, Booking no estaba preparada para gestionar ese crecimiento de la plantilla.

Después, llegaron las consecuencias. Hubo problemas de acoso sexual en las fiestas de trabajo, pero también trabajadores quemados porque no tenían buenos jefes. Había personas que tenían a su cargo a diez personas y, en seis meses, su equipo se había multiplicado por diez. No estaban preparados para encajar todo esto. A partir de ahí, empezaron a ir muchas cosas mal.

P. Esas fiestas de trabajo, los llamados Freaky Fridays, empezaron como unas cervezas después del trabajo, pero acabaron en un auténtico desfase pagado por la empresa. ¿Qué pasó ahí?

SB. Aquello empezo con los Thirsty Thursdays [algo así como jueves sedientos], pero se dieron cuenta de que el viernes nadie iba a trabajar. Fue ahí cuando decidieron cambiarlo por los Freaky Fridays. La idea fue de Kees Koolen, entonces consejero delegado y una de las personas que ayudó a crear la máquina. Él pensó: "Vale, no hay problema, que la gente se emborrache los viernes". Solo había que alquilar un bar para que la gente tratara de resolver los problemas que tenían en el trabajo. Su idea era 'trabaja duro y, luego, bebe'. Al principio se hacía en un bar y era divertido, pero se fue haciendo cada vez más grande. De repente, es como si le hubieran metido esteroides.

Los Freaky Fridays se acabaron haciendo en la plaza Rembrandt, que es una de las más grandes de Amsterdam, y reservaban los seis bares más grandes. Toda la plaza era para ellos. Los trabajadores se emborrachaban como locos y la empresa contrataba bailarinas brasileñas y ese tipo de cosas para algunas fiestas. En el caso de la Reunión Anual de Booking (BAM, por sus siglas en inglés), invitaban a todos los empleados, así que se juntaban unas 15.000 personas en una fiesta increíble de tres días.

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MS. Los empleados venían de todo el mundo, y ahí fue cuando la ciudad empezó a ver lo grande que se había convertido Booking. Al final, se les fue de las manos. Por ejemplo, la gente llevaba a sus amigos y se colaban personas sin ninguna relación con la emprsa, porque en la puerta solo tenías que decir que trabajabas allí. La gente también llevaba a sus amigos. La empresa tuvo que acabar por poner fin a la cultura de la fiesta, entre otras cosas, porque había jefes que se emborrachaban y acosaban a las empleadas.

P. De hecho, aquello acabó con Booking teniendo su propio #MeToo en 2018. Todo empezó como una reunión para hablar de igualdad en políticas laborales, pero se acabó destapando el acoso de varios directivos, entre ellos el director de tecnología (CTO), Brendan Bank. ¿Cómo gestionó esto la empresa?

SB. Él acosó a una trabajadora y, después de que la empresa hiciera una investigación interna, fue despedido. En cambio, nunca estuvo claro que pasó realmente. La razón es que la decisión de la empresa fue no explicar la historia. A los empleados se les comunicó que había hecho algo, pero no el qué, pese a que su salida era algo muy importante. Le dedicamos un capítulo solo a esa historia, en el que hablamos con víctimas y personas que conocían lo ocurrido de primera mano. Fue así como descubrimos que había acosado a varias empleadas.

P. ¿De cuántos casos de acoso estamos hablando?

SB. No lo sabemos exactamente. Lo que sí sabemos es que ellos tenían unas charlas llamadas Women in Tech, en las que las empleadas comentaban los problemas que tenían. El acoso sexual interno era algo de que todas conocían, bien por casos cercanos, bien porque les habían acosado a ellas mismas. Era algo muy común en la empresa.

MR. Solo despidieron a un par de directivos por aquello y luego trataron de hacer como si no hubiera pasado nada. La realidad era que no tenían procedimientos para que los trabajadores hicieran llegar sus quejas al departamento de Recursos Humanos. De nuevo, es consecuencia de crecer rápido y estar tan preocupados de hacer dinero que no podían prestar atención a sus empleados.

"Tras despedir a dos directivos por acoso, Booking se comportó como si no hubiera pasado nada"

P. Hay un episodio un tanto extraño en el libro. Me refiero al hacker que se coló en los sistemas internos de Booking en 2016, extrayendo datos de reservas en Oriente Medio. Decidisteis tirar del hilo y descubristeis que era alguien vinculado a la inteligencia estadounidense. No se investigó apenas, además de que no se puso sobre aviso ni a los reguladores ni a los afectados, algo bastante sorprendente. ¿Por qué?

SB. Siempre tratan de barrer un poco debajo de la alfombra. Al revelarlo, nos dimos cuenta que ni siquiera ellos tenían ni idea de que eso había sucedido. Solo lo sabían unas pocas personas en la empresa. La persona que encontró el hueco en sus sitemas era estadounidense y ellos son una empresa de así, así que no quieren entrar en eso, así que lo dejaron pasar. Además, en ese momento la ley no les obligaba a hablar con los reguladores. No era necesario hacerlo y así actuaron. Supongo que pensaría que nadie iba a descubrir lo que había pasado ahí.

MR. Por supuesto, tampoco se lo dijeron a los consumidores. Como eran una empresa estadounidense, consideraban que habían entrado los buenos en sus sistemas, así que era seguro. Si eres vives en Oriente Medio o has viajado allí, seguramente te importe más que la inteligencia estadounidense sepa los detalles de tu viaje. No es un mensaje muy amable para los clientes.

P. Hay un aspecto que me llama la atención. En otras tecnológicas, lo habitual es que el fundador sea una cara visible o esté vinculado de la empresa. En cambio, Geert-Jan Bruinsma fundó Booking en 1996 y decidió bajarse del barco en 2003 porque, precisamente, no quería un crecimiento tan rápido.

MR. Es algo muy holandés. Otras tecnológicas holandesas tienen una mentalidad similar, solo quieren ser una empresa pequeña que dé beneficios con un equipo pequeño. Eso es suficiente, no quieren inversores y fondos estadounidenses. En Estados Unidos, la mentalidad habría sido muy diferente, porque habría querido construir la compañía más grande del mundo. Aquí, él solo quería un proyecto en el que dedicarse a programar, que era su pasión. Años después, Bruinsma volvió a la empresa para dedicarse únicamente a desarrollar la web. Se sentaba en la cafetería y nadie sabía que estaban al lado de una de las personas que había creado Booking, solo era el tipo mayor que estaba ahí.

P. En 2005, el grupo estadounidense Priceline compró Booking. ¿Hubo una americanización?

MR. Es una empresa estadounidense en Países Bajos. La americanización ha sido completa. Eso ha influido mucho en la cultura de la empresa, en las normas y en las formas de hacer casi todo, pero fue un proceso muy gradual. Pasó de ser una startup europea a una gran compañía estadounidense, donde todo gira alrededor de hacer dinero.

SB. Antes no gastaban dinero en nada, tenían un perfil muy bajo. Incluso tenías que montarte tu propio escritorio de Ikea.

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P. Tal y como decíaís, Booking recibió una de las mayores ayudas del Gobierno holandés en mitad de la pandemia, algo que hundió su reputación. ¿Son los niños mimados de las autoridades?

MR. Booking solo está centrado el dinero y ahí se encontró con una gran crisis. El jefe de la matriz en EEUU no está pendiente de las relaciones públicas o la moralidad. Él lo vio como una oportunidad. Solo le guiaba el dinero, y eso es algo bastante autista.

SB. Creo que también es una importante diferencia con la cultura de EEUU. La política de relaciones públicas se marca en Nueva York, donde no entienden la cultura holandesa, que es muy sensible para estas cosas y la subestimaron. Además, luego descubrimos que los directivos de Booking habían cobrado 27 millones en bonus aquel año. La gente se enfadó aún más y acabaron devolviendo la subvención, pero solo porque hubo mucha presión. El ministro de Economía llegó a decir que no podía dormir por esto e, incluso, hubo manifestaciones en la puerta de la sede.

P. Al igual que el resto de las tecnológicas, su fiscalidad ha sido muy criticada. Todo lo tributan en Países Bajos, que es conocido por tener unos impuestos más reducidos que la gran mayoría de países europeos.

SB. Tienen un acuerdo muy beneficioso con el Gobierno holandés. Si alguien en España utiliza Booking para reservar un hotel en Madrid, paga impuestos en Países Bajos. Eso pasa con cualquier otro país y tiene cabreados al resto de gobiernos. Aparte de eso, tienen importantes descuentos fiscales, algo que explica que su sede siga estando en Amsterdam.

MR. Sí, una empresa holandesa con 25 empleados paga muchos más impuestos sobre sus beneficios, pero Booking puede negociar porque traen mucho dinero.

P. Por cierto, después de todo lo que habéis destapado, ¿seguís siendo clientes de Booking?

SB. No lo hemos usado para reservar nuestro apartamento en Madrid. Si quieres ayudar a un hotel, puedes utilizar Booking como un motor de búsqueda y luego hacer la reserva en el hotel tú mismo directamente, sin intermediarios. Será mucho mejor para ellos. Con el libro también buscamos que la gente esté mejor informada para tomar mejores decisiones como consumidores.

MR. Además, seguramente consigas un precio o una habitación mejor. Ahora siempre trato de hacer todo sin Booking. Por ahora, he intentado hacerlo así y funciona.