Cómo convertirse en un gurú en ‘Gurulandia’

“Vivimos en Gurulandia”. La gran cantidad de expertos en management (o de Intelectuales de los negocios, como les llamaban algunas consultoras) que tratan de convencernos de que tienen la fórmula definitiva del éxito ha aumentado notablemente en los últimos años. La prueba de ello es, según Ignacio Álvarez de Mon, profesor de Comportamiento organizacional del IE Business School y autor de la reciente, ¡Eduardo, estás despedido!  (Ed. Alienta), que desde los consejeros delegados hasta el último operario de la empresa está comenzando a ser receptivo a las ideas que estos expertos difunden”. Son ya una figura habitual en el mundo de los negocios, y eso es bueno, en tanto “pueden ayudarnos a hacer las cosas de forma muy diferente. Que haya personas que se ganen la vida reflexionando para encontrar mejores fórmulas, es muy positivo, porque nos puede ser de mucha ayuda”. Ahora bien, esa misma abundancia de gurús “hace que la calidad baje”.

 

La primera consecuencia de este nuevo contexto es el aumento de la rivalidad entre quienes aspiran a situarse en esa categoría de privilegio, que trae consigo grandes ventas de diversos soportes (desde libros hasta dvds) y numerosos contratos de consultoría. Porque, aunque convertirse en un gurú no es nada sencillo, los caminos para alcanzar la meta sí son bien conocidos. Y uno de ellos, y de los más importantes, avisa Álvarez de Mon, es el de saber vestir adecuadamente el mensaje. “Los gurús saben formular de forma brillante lo que muchos piensan pero no se atreven a decir. Suelen tener ideas muy sencillas, modelos conceptuales muy elementales, pero que están bien diseñados y mejor expresados”. A menudo, además, suelen jugar con “elementos provocadores, con afirmaciones políticamente incorrectas y con una visión anticipadora de la jugada”.

 

Y este carácter formalmente llamativo es obligado porque casi todo lo que los gurús cuentan, afirma Álvarez de Mon, está inventado hace tiempo. Su mérito consiste en adaptarlo a la época actual “haciéndolo digerible para el común de los mortales. A lo mejor no te explican más que lo que decían los clásicos griegos, pero lo saben envolver lo suficientemente bien como para que pueda ser atractivo para nuestra época”.

Sin embargo, para Darren McCabe, Profesor de Organizational Analysis en la Keele Management School y autor, junto con David Knights, de Organization and Innovation: Guru Schemes and American Dreams (Open University/McGraw-Hill), si alguien pretende convertirse en gurú, habrá de contar con más cualidades, entre ellas “la de la haber trabajado durante un tiempo para otros gurús y la de ser estadounidense”, lugar de procedencia obligado para una gran mayoría de estos expertos. Un origen que les marca, señala McCabe, en tanto “suelen ver el mundo a través de las lentes que les proporciona el sueño americano”

Alude McCabe a que una de las apuestas más habituales de los gurús es la de contar esa vieja historia de nuevos modos. Para ellos, la innovación es una panacea a través de la cual pueden erradicar  las disfunciones del pasado, de modo que seamos capaces de dirigirnos hacia nuevos niveles de productividad y prosperidad. Así, lo que late bajo conceptos como Excelencia,  Calidad Total, o  BPR (Business Process Re-engineering) no es otra cosa que esa antigua idea según la cual “si somos responsables, utilizamos nuestra iniciativa y creemos en el enfoque corporativo, terminaremos alcanzando el éxito. Se trata, además, de un mensaje atractivo, en la medida en que infunde optimismo y que puede presentar a los managers bajo una luz heroica”. Así, el conquistador que parte a la búsqueda de nuevos territorios es una metáfora habitualmente utilizada en la literatura sobre dirección empresarial.

Amenazas que legitiman a los gurús

No obstante, eso es sólo parte de la estrategia. La mayoría de los gurús suelen recurrir con notable frecuencia a la amenaza exterior para legitimar sus recetas. Como asegura McCabe, también autor de Power at Work (Routledge) “el adversario del management occidental se desplaza con frecuencia. Aunque el enemigo más importante suele ser la burocracia, también se ha identificado con Japón (en el pasado reciente), China o de los desastres medioambientales”. Nos dibujan así riesgos que legitiman sus prescripciones. “No importa quién o qué sea el adversario como que los managers acepten lo que el gurú dice y crean en sus mensajes. Como dijo Brad Jackson, la intención es que los managers tengan miedo de la inactividad y recurran al futuro optimista que los gurús les venden. El mensaje implícito es Debes hacer lo que digo porque si no…”

Pero de esta manera los gurús también logran vender esperanza. Y la innovación es su medio principal para alcanzarlo, señala McCabe, en tanto se trata de un elemento que nos subraya que si queremos llegar a un mañana mejor, debemos estar siempre buscándolo. Por eso, los gurús del management están dibujando continuamente nuevas fronteras que conquistar: se trata de ir más allá, de poner a prueba los límites, de desarrollar todo nuestro potencial. “Nos dicen que tenemos que empezar de nuevo continuamente, innovar, adoptar la próxima gran idea”. Una postura que, aseguran en su libro McCabe y Knights, no está muy lejos de la dinámica de las adicciones…

Esa tendencia general, sin embargo, debe ser especificada en sus expresiones, ya que, “aun cuando haya grandes similitudes en lo que se refiere a los fundamentos y a la construcción de los discursos de los gurús, es importante recordar que también hay diferencias. No es lo mismo el Reengineering que el Effectiveness Movement de Stephen Covey. Los gurús tienen que ofrecer algo distinto que les diferencie, tanto a ellos como a sus productos, de otros competidores, esto es, de otros gurús”.

Para ser un experto reconocido, pues, hacen falta diferentes habilidades, desde afectivas hasta narrativas, que permitan a cada optante hacerse visible en el mapa del éxito. Es necesario, además, que las doctrinas que ofrecen encajen en las necesidades legitimadoras del management. Y hace falta, además, cierta originalidad en las propuestas. Pero la pregunta no sólo es cómo un gurú llega a serlo, sino si aquello que nos venden es efectivo.

Ana Cabezas, profesora de dirección financiera y ética empresarial en la escuela de negocios del CEU, no tiene ninguna duda. “Creo decididamente en los gurús. Mi experiencia me dice que las organizaciones que cuentan con un gurú de verdad, funcionan estupendamente. Dan alas a la empresa”. Álvarez de Mon señala también que sus aportaciones suelen tener aspectos muy positivos, “ya que van a menudo por delante y sirven para provocar reflexiones y como fuente de inspiración.” Lo malo, es que, en algunos casos “se nota un notable decalage entre la realidad cotidiana y lo que cuentan. Es frustrante vivir una realidad cotidiana bastante gris y cutre y leer un libro que te dice que todo es muy bonito. Porque el lector termina pensando que o es tonto o le están vendiendo humo”.

Cabezas señala, en ese sentido, que si bien hay mucho falso gurú, a los buenos es fácil reconocerles. “Son gente que no sólo aporta conocimientos técnicos, sino que son capaces de empatizar, de marcar pautas y de convertirse en modelos. Saben meter la motivación en vena. Cuando la organización cuenta con ellos, se trabaja de otra manera”.