Javier Ramos (URJC): "Si no hemos convencido a la CAM de invertir, la culpa ha sido nuestra"

Hay transiciones plácidas, apacibles, y otras que se hacen en mitad de una tormenta. La que llevó a Javier Ramos López (Madrid, 1966) a ponerse al frente de la Universidad Rey Juan Carlos fue de estas últimas: a las acusaciones de plagio de su antecesor en el cargo de rector hubo que sumar casi de inmediato otras polémicas —como el caso de los másteres— que salpicaron la reputación de la institución y la obligaron a hacer un ejercicio de autocrítica.

También vendrían otros retos, como contratar profesores mejor cualificados, cambiar la cultura corporativa, optimizar los recursos y negociar con la Comunidad de Madrid la inversión y financiación. Tras renovar como rector en 2021, este doctor ingeniero en telecomunicaciones emprende ahora su último año en el cargo. Hablamos con él de estos y otros temas.

PREGUNTA. ¿Cómo llega alguien con un perfil tan técnico como el suyo al rectorado de una universidad?

RESPUESTA. Hace ocho años, la URJC estaba viviendo una crisis muy grave de credibilidad, de reputación, y hubo personas que me propusieron que me presentara. Es cierto que mi perfil no es el más habitual, pero creo también que mi visión como ingeniero me otorga una cierta ventaja para sistematizar proyectos.

P. ¿Se presentó por la crisis surgida en torno a su antecesor?

R. El reto era muy importante. En aquel momento, el reconocimiento y el prestigio de la universidad estaba por los suelos. Una de mis obligaciones fue recuperar este reconocimiento dentro de la comunidad (profesores, estudiantes y empleados), y también en la población general.

P. Casi de inmediato surgió también una polémica en torno a si usted se había saltado la Ley de Incompatibilidades…

R. Todo quedó sobradamente aclarado. No me salté esa ley, al contrario: se demostró que lo que hace falta en España es que las universidades acaben convirtiéndose en valor, en riqueza para el país. Los adversarios políticos siempre intentan hacer ruido, pero lo que demuestra mi historial, tanto antes de ser rector como después, es que intento aportar valor a la sociedad, generar riqueza y trabajo.

P. Y, a continuación, el escándalo de los másteres: parecía que en su universidad se “regalaban”. Durante meses, toda noticia que se publicaba sobre la Rey Juan Carlos remitía a malas praxis…

R. Todas aquellas cuestiones, todo aquel ruido producido por el escándalo de los másteres, corresponden a actuaciones de los años 2012 o 2013, nada que ver con mi gestión.

P. Pero se hizo público cuando usted era rector y le salpicó.

R. Sí. Posiblemente hubo personas que se preocuparon cuando vieron que yo quería dar un cambio en el rumbo de la universidad.

P. ¿Cómo se pudo sanar el daño que se hizo a la institución y a los estudiantes?

R. La realidad es que se trató de casos muy puntuales, resultado de irregularidades cometidas por personas con nombre y apellidos que quisieron sacar beneficio personal de una institución sagrada como es una universidad. Pero lo que pasó con los estudiantes fue una tragedia: personas que trabajaban honestamente para formarse y ser buenos profesionales… y de repente la sociedad les cuestionaba si ese esfuerzo tenía realmente algún valor.

P. ¿Qué hicieron para limpiar el nombre de la universidad?

R. Hubo que hacer de la debilidad fortaleza. Poner nuevos procedimientos, nuevas auditorías de calidad que garantizaran que incluso esos escasísimos casos de personas deshonestas pudieran detectarse al momento. Auditores externos analizaron los puntos débiles de nuestros procedimientos de matriculación, evaluación, seguimiento de expedientes… y se cambiaron aquellos en los que había un mínimo riesgo de fisura. Analizamos dónde podían colarse comportamientos inmorales y éticos.

P. ¿En qué se ha traducido esta limpieza?

R. En que hoy somos la universidad número uno de España en rankings de transparencia. Además, tenemos un código ético con sistemas de garantía de calidad donde se analizan meticulosamente las actuaciones de los responsables de los distintos servicios del centro. Y, como hemos cambiado las metodologías docentes, la política de contratación y de internacionalización, hemos mejorado en algunos indicadores relevantes. Por ejemplo, en la Comunidad de Madrid somos la universidad con mayor empleabilidad de nuestros egresados.

P. Usted es muy defensor de medir todos los parámetros.

R. Sí, hay que medir y compararse con los de tu entorno. Las estadísticas del INE nos indican cuántos de nuestros egresados se dan de alta en la Seguridad Social, en un epígrafe relacionado con aquello para lo que se han formado, al primer, segundo y cuarto año de haber finalizado sus estudios. Y se ve que son quienes tienen mayor empleo al primer, segundo y cuarto año de todas las universidades de la Comunidad. Esto quiere decir que nuestros estudiantes encuentran trabajo antes y mejor que cuando se forman en otra universidad de la misma comunidad. Demuestra que nuestro personal hace mejor su trabajo.

P. Al mismo tiempo, usted siempre ha dicho que su objetivo como rector no era la empleabilidad…

R. Así es. La empleabilidad es importante, pero, cuando me puse al frente, mi objetivo era hacer de Madrid y de España un sitio mejor para vivir. Eso requiere que nuestros estudiantes tengan la mejor formación posible; de lo contrario, la sociedad no puede prosperar. No se trata de ver la universidad como un servicio a los chavales de 18 años, sino a la sociedad en su conjunto.

P. ¿Se puede confundir con aires de privatización?

R. En absoluto. Estoy convirtiendo a la URJC en lo que debe ser. Mi apuesta, lo he tenido claro desde el principio, es por una universidad que forme, investigue, que colabore con otras instituciones. Desde que estoy al frente, los ayuntamientos son nuestros aliados, tenemos una relación de colaboración con independencia de todos los colores. Y no hago distingos entre empresas públicas y privadas: si queremos que nuestros hijos y nietos tengan más oportunidades, tendremos que trabajar con empresas, museos, ayuntamientos…

P. También dio un buen meneo al profesorado.

R. Era vital cambiar los procedimientos de selección de profesores o personal técnico. Fuimos a buscar a los mejores, no a los que eran más fáciles de contratar. Teníamos una plantilla con pocos doctores, y en estos años hemos aumentado su número en un 163%. Y eso subiendo el nivel de exigencia, porque sus tesis debían tener acreditación internacional. También hemos doblado el número de catedráticos y disminuyendo las figuras con menor cualificación.

P. Eso cuesta mucho dinero…

R. Cuando yo llegué, el presupuesto eran 120 millones de euros. Los últimos que hemos aprobado, el pasado diciembre, son de 300 millones.

P. ¿De dónde sale la financiación?

R. Primero, hemos optimizado los recursos. Segundo, hemos negociado con la Comunidad de Madrid que determinadas partidas deben correr por su cuenta. Tercero, la URJC ha pasado de dar beneficios a invertir sus recursos.

P. ¿No hacen hucha?

R. Una universidad pública debe dar beneficios sociales, no monetarios. Nuestros accionistas son los ciudadanos, y les devolvemos una mejor sociedad, empresas más competitivas, profesionales mejor formados… Todo esto ha ido permeando la cultura corporativa.

"Es mi deber convencer a la CAM de que, por cada euro que pongan en una universidad, terminarán recuperando 20"

P. Ha mencionado de pasada las partidas que deben cubrir las instituciones ¿Cómo es su relación con la Comunidad de Madrid?

R. La relación es cordial. Estamos en una sociedad democrática, evolucionada, sin estridencias, y si hay algún actor que trabaja por el diálogo y por evitar crispaciones es la Universidad. La relación es buena.

P. Dicho esto…

R. Dicho esto, es mi obligación convencer a las autoridades de la Comunidad de que por cada euro que pongan en una universidad, terminarán recuperando 20. Es un buen negocio.

P. ¿Hay cierta mentalidad cortoplacista?

R. Yo no creo que las desgracias sean culpa de otros. Así que pienso que, si no hemos podido convencer a la Comunidad de Madrid de las bondades de invertir en nosotros, la culpa es nuestra, de los rectores de las universidades. Debemos hacerlo mejor. Muchas familias sacan el dinero de donde sea para que sus hijos tengan la mejor formación posible. Y el responsable de gestionar los dineros de todos también tendrá que hacerlo para garantizar que el futuro de las nuevas generaciones sea mejor.

P. ¿Es una simplificación que la derecha es más cicatera que la izquierda a la hora de invertir en educación?

R. Voy a ser políticamente correcto, pero diciendo lo que pienso. Hay determinados servicios que responden muy bien al libre mercado, pero hay otros, como la salud, que no funcionan con las leyes de la oferta y la demanda. Las ideas liberales funcionan muy bien para determinados servicios, pero no para otros. Luego, curiosamente, países con una gestión más liberal de los servicios públicos, como es el caso de Estados Unidos con la sanidad, son después los que más invierten en universidades.

P. Hablaba antes de internacionalización, ¿a qué se refiere?

R. A que es fundamental entender que nosotros tenemos impacto local, pero con acción global. Una universidad provinciana es un oxímoron, es como hablar de deporte sedentario. Tenemos la vista en el mundo entero, y por eso hemos trabajado la internacionalización y aumentado casi un 600% el número de estancias erasmus de nuestros estudiantes. También hemos metido a la Universidad en una institución paneuropea, en la estamos cogobernando 10 universidades europeas a la hora de ver cómo se modifican másteres, se articulan líneas y políticas de investigación… Para ello ha habido que luchar contra la resistencia al cambio y convencer a casi nuestros 4.000 empleados de que hay que trabajar de otra forma.

P. Uno de sus grandes proyectos es el Instituto de Investigación Sanitaria. ¿En qué consiste?

R. En la Comunidad de Madrid se forma muy bien a nuestros especialistas en salud, y prueba de ello es que en otros países los reclaman. Además, el servicio asistencial, debate político partidista aparte, es excepcionalmente bueno. Donde nos falta dar el siguiente paso es en investigación. No hay motivo para que no podamos ser muy buenos, punteros, en el ámbito sanitario. Estamos articulando un proyecto de colaboración con todos los hospitales vinculados a nuestra universidad para sumar las fortalezas de nuestros investigadores, que están en nuestras aulas, con las de nuestros clínicos, que están en los hospitales. Y, desde su nacimiento, el instituto va a tener la tecnología metida en el desarrollo.

P. Su idea es hacer de la Inteligencia Artificial un proyecto trasversal…

R. De vez en cuando llegan tecnologías que no cambian un aspecto de la vida, sino que lo cambian todo. Es el caso de la IA. Quien piense que es algo de los ingenieros se equivoca: va a afectar a todos los procesos de una organización. Mi propósito es no quedarme en lo que ya hemos cambiado, sino que la universidad cambie aún más radicalmente a mejor. Somos la primera universidad en España liderando un proyecto para empoderar a todos y cada uno de los miembros de la comunidad universitaria con IA.

P. Volviendo a lo público y lo privado, ¿cree que existen demasiadas universidades que no deberían recibir este nombre?

R. No hay demasiadas universidades: puede haber, y hay, hueco para que haya más y mejores. Pero una universidad no es una formación para el empleo, ni un lugar donde te enseñan la técnica de hoy. Es un sitio donde te enseñan a pensar cómo puedes desarrollar esas técnicas y conocimientos dentro de cinco años. Cuantas más universidades haya, mejor, pero no es bueno engañar a la gente diciendo que van a la universidad cuando, en el mejor de los casos, les estás dando una formación para el empleo con técnicas de ayer, y en el peor les engañas dándoles un título que carece de la formación adecuada. Eso es una estafa.