'La gran conversación' para dibujar una solución sucesoria en la empresa familiar

Podría ser el título de una película, pero es el inicio de una frase profunda que revela la necesidad de hablar entre hermanos, primos o hijos ante el reto del relevo generacional y que garantice la continuidad el proyecto empresarial. Y es que, solo 3 de cada 10 empresas familiares logran no sucumbir en la transición a la segunda generación, según el Instituto de Empresa Familiar (IEF).

Cómo hacer una adecuada planificación sucesoria que satisfaga a familia, accionistas y empresas es uno de los grandes retos de casi el 90% del tejido empresarial de nuestro país. Para dar respuesta a este desafío y abordar oportunidades de inversión, crecimiento empresarial y alternativas patrimoniales, Abante en colaboración con El Confidencial han reunido en un foro abierto a empresarios y directivos para compartir su experiencia en las distintas opciones de financiación de sus compañías, compatibles con diferentes modelos de generación de liquidez para fundadores y accionistas.

“La gran conversación en una empresa familiar es el ejercicio de sinceridad con uno mismo: qué soy, qué quiero y qué deseo” y en cada caso será con hermanos, primos, padres e hijos “para buscar una solución de futuro que satisfaga a todos en ese primero ser, luego hacer y finalmente tener. Porque las cosas hay que desearlas. Muchas veces la gente asume roles que no quería y no todos valen para lo que uno desea. Sin talento no hay nada”, señala Álvaro de la Haza, vicepresidente ejecutivo del Grupo Cosentino y director del 'family office' de esta compañía con 40 años de historia que siempre ha reinvertido los beneficios para crecer y que sigue en manos de la segunda y tercera generación.

El reto sucesor

Diferentes estudios y expertos coinciden en que la esperanza de vida media de una empresa familiar en España ronda los 25 años. ¿Cómo garantizar con éxito la planificación sucesoria? “Es una tarea ardua”, para Belén Alarcón, socia directora de asesoramiento patrimonial de Abante, porque cuando “hablamos de sucesión del fundador hay que pensar que para el fundador la empresa es como un hijo más, es su vida, lo que requiere hacer de un ejercicio de reflexión importante”.

Es un proceso en el que deben trabajar las dos partes implicadas. De un lado, el fundador debe tener su propio patrimonio al margen de la empresa familiar que le garantice vivir como desee, “es decir, planificar personalmente qué vas a hacer con tu tiempo”; de otro, el sucesor, donde “es mejor dejar el corazón fuera de la decisión y pensar si a quien vamos a elegir responde al perfil, a la experiencia que se necesita y si, por otro lado, vocacionalmente es lo que está eligiendo esa persona”.

¿Cómo lo ven los protagonistas? En opinión de José Galíndez, fundador y vicepresidente de Solarpack, empresa con 17 años de historia que acaba de pasar a una nueva etapa tras la OPA lanzada por el 100% del capital por el fondo sueco EQT y cuyo periodo de aceptación acaba de culminar, “la segunda se acuerda menos de lo que a la primera le llevó a hacer las cosas y la tercera está más en preservación patrimonial y diversificación de riesgos”. A su juicio, los ciclos de las empresas han cambiado y “tenemos que entenderlo, manteniendo el emprendimiento de la familia y buscando que ese espíritu se mantenga”.

Para el emprendedor Iker Marcaide, fundador de Flywire y de Zubi Labs, primer español en lograr la cotización de una empresa nacional en el Nasdaq, “los proyectos tienen que tener vida propia más allá del fundador” y considera que en ocasiones la figura del fundador tiene un carácter “opresivo” para las siguientes generaciones, pues es muy distinto ser “la primera y crear algo, porque si no sale, vuelves al principio”.

En este sentido, Belén Alarcón recomienda a las empresas de primera y segunda generación fijarse en los modelos de otros, “porque en estas fases pesa más la familia y a partir de la tercera, donde los porcentajes en el capital están más dispersos, pesa mucho más lo económico que el corazón”. Asimismo, aconseja crear un protocolo familiar, un documento que siente las bases para regular las relaciones de las partes interesadas que debe ser lo “suficientemente flexible como para adaptarse a situaciones imprevistas y se convierta en cultura, en algo interiorizado, de lo contrario no vale para nada” añade Alarcón.

El contrapunto

Como todo en la vida, ante decisiones importantes hay que dejar de lado las emociones y pensar con cabeza, para lo que es necesario contar con una figura que haga de contrapeso. “Son claves los equilibrios y los contrapesos”, afirma De la Haza, y, por ejemplo, en el caso del emprendedor “necesita como el que más a alguien que le contrarreste y le haga ver el otro lado de la moneda, que tenga un sano escepticismo por las cosas, porque no hay negocio sin riesgo, pero no hay riesgo que no tenga mitigante”.

Marcaide: "Los proyectos tienen que tener vida propia más allá del fundador"

En este punto, Iker Marcaide reconoce que “al lado de grandes empresarios y empresarias ha habido mujeres y maridos que han estado ahí haciendo, efectivamente, de contrapunto que te ayudan a balancear y ver si te estás excediendo de optimismo”, como es su caso. En la empresa, “el papel del asesor que viene a dar buenos consejos es oro porque complementa la visión desde fuera, desde la honradez, diciéndote la verdad. Esto nos ha servido mucho, tanto a nivel industrial como familiar”, añade el directivo de Cosentino.

Desde la parte del consejero financiero, “pasar de tener un negocio que dominas a una hoja en blanco para crear un nuevo proyecto requiere de una reflexión que siempre es mucho mejor hacerla con alguien que te acompañe en el proceso y que en el seguimiento de cada una de las inversiones que se realicen te ayuden a ser coherente con los objetivos marcados al inicio”, asevera la experta de Abante”.

Fiscalidad, ¿antes o después?

Durante el foro, también se abordó la pata tributaria y cuándo analizarla, si antes de tomar decisiones empresariales o después. “¿Cuál es el orden de prioridades?”, se pregunta Marcaide, “¿invertir en cosas interesantes y después ser eficiente fiscalmente? O ¿vamos a ver la fiscalidad independientemente de la valía del proyecto? Eso es lo que no haremos nosotros”.

Para Belén Alarcón, la hoja de ruta es plantearse primero qué quieres hacer, luego cómo se adecúa económicamente a los diferentes accionistas y, cuando ya se tiene la estrategia, ver dentro de las posibilidades cómo se puede mejorar fiscalmente. “Eso sería lo ideal, pero la realidad es que estamos mal diseñados, nos preocupa más el corto plazo que el largo, vemos más los peligros que las oportunidades. Además, dedicamos más tiempo a planificar fiscalmente los temas sucesorios, que a darle la forma adecuada a la estrategia de inversión y de sucesión, cuando debería ser al revés, porque en nuestra experiencia las familias no se pelean por los impuestos, sino por cómo se ha dado forma a la herencia”. En su opinión eso tiene un coste tanto para la empresa como para la familia.

En opinión del portavoz de Cosentino, una empresa con el 90% de las ventas en el extranjero, la fiscalidad tiene un impacto enorme en España. “Nadie debe hacer inversiones puramente por una motivación fiscal, pero nadie debe decidir una inversión obviando la parte fiscal porque tiene unos impactos en función de la comunidad autónoma severísimos” y reclamó a las autoridades un estatuto jurídico de la empresa familiar a nivel nacional.

“Estoy de acuerdo que tú tienes que hacer tu estrategia de inversión y mirar la calidad de la inversión por sí misma y luego estudiar los aspectos fiscales, ese es el orden para mí, pero sí es verdad que como empresas, país y territorios vamos a ser empresas competitivas en territorios competitivos y ahí la competitividad fiscal es crítica, no solo para hacer inversiones, sino también para atraer talento, donde también influye la fiscalidad”, concluyó el fundador de Solarpack.