Mendiluce: "Tras el covid-19, la gente está más abierta a innovar por un futuro mejor"

A pesar del profundo impacto económico y social que está dejando a su paso la pandemia del covid-19, esta crisis sanitaria también está poniendo sobre la mesa nuevas formas de hacer las cosas y de liderazgo de los gobiernos, las empresas y los ciudadanos. Según María Mendiluce, CEO de la coalición We Mean Business y 'managing director' del World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) (Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible), “ser líder es descubrir qué es lo importante. Y lo importante ahora en las empresas son los empleados y la responsabilidad hacia las comunidades y el medioambiente en el que operan”.

Mendiluce ha sido la segunda invitada a los encuentros del proyecto #aBetterWay, de la plataforma de sostenibilidad Quiero. A raíz de estas conversaciones, guiadas por Sandra Pina, directora general de Quiero, El Confidencial y Endesa han puesto en marcha el ciclo 'Liderar el cambio', cuyo objetivo es promover una conversación global y coral sobre cómo hacer mejor las cosas y acelerar el cambio hacia empresas más sostenibles.

PREGUNTA. No todo el mundo es consciente de que esta crisis sanitaria está relacionada directamente con los problemas ambientales. ¿Crees que las empresas van a dar prioridad a partir de ahora a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) en el ámbito social antes que en el ambiental? En tu caso, que has profundizado mucho acerca de los aspectos ambientales, ¿cómo crees que debemos insistir y convencer a las empresas de que ese ángulo ambiental es igual o más relevante ahora que antes?

RESPUESTA. Pienso que no hay una disyuntiva. Ambos ámbitos son caras de una misma moneda. La protección de la naturaleza tiene un impacto en la sociedad y en la salud. A su vez, la salud de las personas y del planeta tiene un impacto en las empresas. Para las organizaciones, esta crisis ha sido una llamada de atención, han entendido que si no reducen su impacto en estas dos áreas, están incurriendo en grandes riesgos, riesgos sistémicos. Y los riesgos sistémicos, cuando se manifiestan, tienen una naturaleza exponencial, como estamos viendo. Así ocurrirá con el cambio climático y el impacto ambiental.

Los bancos tienen que valorar mejor a las empresas que están más preparadas para los riesgos que vienen y, por tanto, son más resilientes y competitivas. La inacción exacerba esos riesgos y tiene impactos globales en la pandemia y en el cambio climático, como estamos viendo. El reto que tenemos es cómo se traslada ese entendimiento a las pequeñas empresas, que en estos momentos están concentradas en sobrevivir. Es ahí donde los gobiernos tienen un papel muy importante porque tienen que marcar las reglas del juego. Y ahí es cuando la colaboración público-privada resulta interesante.

P. Por otra parte, ¿crees que esta crisis va a suponer un freno o por el contrario es una palanca de impulso en relación con la consecución de los ODS y la agenda 2030? Entiendo que también hay que hacer una labor didáctica para dar a conocer la conexión entre nuestra salud y la naturaleza, en ambientes 'no expertos'.

R. Sí, sin duda hay que hacer una labor de educación importante. Hay que tener un mensaje adecuado, que no sea demasiado técnico, de sentido común. El covid-19 está haciendo que cambiemos nuestra forma de comunicar. Por otra parte, los gobiernos están preparando ahora grandes cantidades de dinero en paquetes económicos para estimular las economías. Esto significa endeudamiento y dinero que no se podrá gastar en la próxima década. Nosotros estamos trabajando para que se inviertan estos recursos en soluciones que sean más sostenibles para prevenir futuros riesgos. Hay que tener políticas inteligentes, holísticas, que miren al conjunto de las relaciones, a los riesgos exponenciales y que se traduzcan en un impulso a las energías renovables, a la eficiencia energética en edificios en rehabilitación, a las inversiones en soluciones de la naturaleza, bosques y agricultura y a la electrificación del transporte. Hay que invertir en soluciones que generen empleos y reactiven una nueva economía, más verde y más segura.

P. Veo algunas empresas con ganas de hacerlo bien, hacedoras de impacto positivo, pero casi no veo empresas hacedoras de cambios sistémicos que pretendan transformar la globalidad de industrias, sectores. Creo que organizaciones como la vuestra podrían tener un rol muy importante para actuar de una manera disruptiva, sistémica y accionable frente a los retos. ¿Cómo lo ves desde tu perspectiva?

R. Completamente de acuerdo contigo. Esto no es una cuestión de liderazgo individual. Llevamos ya unos años trabajando en lo que yo llamo un liderazgo compartido. Una empresa no puede afrontar sola todos estos retos tan complejos. Y las empresas lo saben. Dependen de sus cadenas de valor. Nosotros trabajamos en el WBCSD precisamente para traer a estos líderes hacia un liderazgo compartido para trabajar en soluciones que son, como dices, sistémicas. Ha habido ejemplos muy interesantes: en el área del plástico, tenemos la Alliance to End Plastic Waste, que está conectando a todos los sectores industriales para desarrollar soluciones que ayuden a resolver el desafío de los desechos plásticos; hemos hecho un trabajo muy interesante en alimentación con nuestro programa Fresh, que promueve hábitos de vida saludable, y en cambio climático con SOS 1.5, que apoya a las empresas de todos los sectores para permanecer dentro del espacio operativo seguro de 1,5 grados. Espero que en los próximos años podamos tener un liderazgo compartido entre gobiernos y empresas; es más complicado, pero es la única forma de cambiar.

P. María, desde tu experiencia, ¿por qué no somos capaces de hacer una alianza con un competidor directo? ¿Por qué no somos capaces de articular colaboraciones sistémicas? Porque las empresas, si nos caracterizamos por algo, es porque somos buenas haciendo, actuando, y creo que desde ahí podemos aportar.

R. Yo creo que no es un problema de liderazgo. Realmente, los CEO quieren cambiar las cosas y ven que tienen que colaborar con otros. A veces hay egos en juego, pero el verdadero problema es cómo convencer a los mandos intermedios, cómo cambiar su forma de pensar y actuar. Esto lleva mucho tiempo, un tiempo que no tenemos. Otra tendencia que estamos viendo es que la colaboración se está dando a nivel sectorial y de la cadena de valor. Empresas colaborando con sus proveedores o con sus clientes por un objetivo común. Esta crisis nos recuerda que la antigua normalidad no funcionaba y que todavía hay cambios que acelerar y soluciones que aportar para superarla. La gente está más abierta y dispuesta a cambiar, a innovar para un futuro mejor.

P. La colaboración empezó con el 'value chain', con los clientes… Creo que para colaborar necesitamos algo más elevado que solo una guerra de 'market shares', un sueño compartido como empresas. La ecuación colaboración-competencia me recuerda a una conversación que tuve hace tiempo con Pedro Tarak, cofundador de Sistema B en Latinoamérica, que me decía que la ecuación profesional y personal, cuando se junta, no resta sino que suma.

R. Sin duda. Hay dos aspectos clave: por un lado la emergencia, por otro, una crisis que aúna intereses. Lo hemos visto en el plástico. La crisis del modelo de producción del plástico ha hecho que las empresas se quieran unir y dar soluciones.

La antigua normalidad no funcionaba, todavía hay cambios que acelerar

Y luego están aspectos más personales que tienen que ver con el propósito, el sentido que tienes como persona y cómo se puede alinear con otros individuos. Entre los CEO, cuando logras aunar y alinear esos propósitos, surgen la relación y la confianza. El trabajar por un objetivo común tiene muchísimo valor. La cuestión es cómo crear genuinamente un propósito compartido como empresa y como sociedad. Cómo aunar esfuerzos por crear un mundo mejor.

P. Hablabas de la bajada a los mandos intermedios. Obviamente, una empresa de 40.000 empleados no tiene que hacer el mismo el esfuerzo para llegar a todos sus empleados que a una empresa de 10. El reto está en bajar y activar esos propósitos desde dentro. Pero también está ese 'liderazgo audaz'. ¿Cómo podemos ser mejores líderes empresariales después de esta crisis? ¿Qué tenemos que recuperar para ser mejores como líderes?

R. Es una pregunta difícil y la respondo con bastante humildad. Ser un líder es descubrir qué es lo más importante. Y lo más importante para una empresa es la gente que trabaja e interactúa con ella. ¿Cómo podemos asegurarnos de que nuestra gente esté bien? Es un tema de responsabilidad, pero también es una inversión inteligente. Si el talento, la agilidad y la diversidad son una fuente de generación de valor, su resiliencia —la capacidad para volver a un estado normal después de un 'shock'— es un factor que impulsará la competitividad de la organización. Muchas empresas son capaces de volver a sus operaciones en muy corto plazo. Pero si su gente, sus proveedores, sus clientes no pueden, no son resilientes, entonces incurrirán en cuantiosas pérdidas.

El liderazgo también es una cuestión de honestidad, de ser capaz de ver los acontecimientos desde una perspectiva externa, honesta. La combustión de combustibles fósiles genera el cambio climático y la contaminación de las ciudades. Esta contaminación está matando a millones de personas, siete millones al año según la Organización Mundial de la Salud. El coronavirus lleva 350.000. Y esta comparación no la vemos o no la queremos ver. Un líder tiene ser valiente y responder con responsabilidad a los retos reales a los que se enfrentan su compañía y la sociedad.