Malentendidos internacionales: cómo echar la bronca a distintas nacionalidades (sin liarla)
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Malentendidos internacionales: cómo echar la bronca a distintas nacionalidades (sin liarla)

La comunicación entre culturas es el gran reto de la economía global y para disponer de las claves necesarias la experta reconocida Erin Meyer las recoge en 'El mapa cultural'

Foto: ede del Banco Central Europeo en Fráncfort, Alemania este lunes. (EFE / Armando Babani)
ede del Banco Central Europeo en Fráncfort, Alemania este lunes. (EFE / Armando Babani)

Sabine Dulac, la directora financiera, se recostó en la silla y exhaló un suspiro frustrado. Gestionar a los americanos estaba demostrando ser mucho más difícil de lo que jamás hubiera imaginado. Su nuevo jefe, el estadounidense Jake Webber, le había notificado que varios miembros de su equipo se habían quejado amargamente tras la primera ronda de evaluaciones de desempeño con Dulac. Opinaban que había sido brutal e injusta en su feedback, al dedicar especial atención a los aspectos negativos y no mencionar apenas sus grandes esfuerzos y logros. Dulac se quedó estupefacta. El modo en que había expuesto sus comentarios era el mismo que había usado de manera provechosa con decenas de empleados franceses. ¿A qué venían esas quejas? Se sentía especialmente confusa porque se esperaba que la cultura estadounidense fuera muy directa. «En Francia, con frecuencia se comenta lo directos y explícitos que son los americanos. ¿Sutiles? Poco. ¿Sofisticados? Para nada. Transparentes y directos, así es como todos sabemos que son

[Adelantamos aquí por su interés un extracto del bestseller internacional 'El mapa cultural: las 8 escalas de nuestras barreras culturales y cómo sortearlas' escrito por Erin Meyer y que publica Península este viernes 7 de enero y que se ha convertido en la obra de referencia para cualquier lector que quiera desenvolverse de la forma más consciente y cómoda en este terreno sutil, y a veces traicionero, en el que se espera que personas de orígenes distintos trabajen juntas en armonía.]

placeholder 'El mapa cultural' (Península)
'El mapa cultural' (Península)

Algunas culturas de contexto bajo y explícitas pueden ser crípticamente indirectas a la hora de ofrecer críticas negativas, mientras que ciertas culturas de las que hablan entre líneas pueden ser explícitas y francas cuando se trata de decirle al otro lo que hace mal. Como veremos, los franceses y los estadounidenses no son los únicos que cambian de lugar en las escalas de la comunicación y la evaluación. La escala de la evaluación te proporcionará información importante sobre cómo realizar evaluaciones de desempeño de forma eficaz y dar feedback negativo en distintas partes del mundo. La crítica constructiva es algo que aprecian personas de todas las culturas, pero lo que se considera constructivo en una puede verse como destructivo en otra. Acertar con los comentarios negativos puede motivar a tus empleados y afianzar tu reputación de colega justo y profesional. Hacerlo mal puede desmoralizar a un equipo entero y hacer que te labres fama de tirano insensible o de gestora absolutamente incompetente.

Hablar con franqueza: ¿regalo o bofetada?

Era un jueves de mediados de enero y llevaba metida seis horas en una oscura sala de conferencias con otras doce personas, participando en uno de mis programas de formación para ejecutivos. Se trataba de un día de orientación en grupo y cada uno de los participantes disponía de treinta minutos para describir con detalle un reto intercultural que hubiera vivido en el trabajo y luego recibir comentarios y sugerencias del resto de los asistentes. Los detalles de cada anécdota estaban fuertemente ligados al contexto y empezaba a dolerme la cabeza de concentrarme en las particularidades de cada reto. Ya habíamos pasado por nueve participantes y estábamos comenzando con Willem, el décimo.

Willem era un directivo bastante tímido de los Países Bajos y, dado su carácter callado, me sorprendió que fuera director de ventas. Con el cabello canoso y algo revuelto, su sonrisa bonachona me recordó a un adorable san bernardo. Su caso tenía que ver con una estadounidense de su equipo, que participaba en las teleconferencias de grupo mientras llevaba a los niños al colegio en coche, algo inevitable debido a la diferencia de seis horas entre su ubicación, en el este de Estados Unidos, y Róterdam. Cuando Willem le comentó que el alboroto de los niños en el asiento de atrás los distraía y le pidió que encontrara una solución mejor, se ofendió: «¿Cómo puedo arreglarlo?», le preguntó al grupo.

El resto de los participantes —todos estadounidenses— se miraban los pies abochornados

Maarten, el otro miembro holandés de la misma empresa, que conocía bien a Willem, saltó rápidamente a dar su opinión: «Eres inflexible y, en situaciones sociales, puedes sentirte incómodo. Eso hace que te resulte difícil comunicarte con tu equipo». Mientras Willem escuchaba, veía cómo las orejas se le iban poniendo rojas (no estaba segura de si por la vergüenza o por la ira), pero esto no pareció molestar a Maarten, que siguió tan tranquilo evaluando las debilidades de Willem delante de todo el grupo. Entretanto, el resto de los participantes —todos estadounidenses— se miraban los pies abochornados. Después, varios de ellos se me acercaron para decirme lo inapropiados que les habían parecido los comentarios de Maarten.

Esa noche teníamos previsto cenar en un acogedor restaurante en la campiña francesa. Cuando llegué, un poco más tarde que los demás, me quedé de piedra al ver a Willem y a Maarten sentados juntos, comiendo cacahuetes, bebiendo champán y riéndose como viejos amigos. Me saludaron con la mano y me pareció apropiado comentar:

—Me alegro de veros juntos. Temía que no os hablarais después de la sesión sobre feedback de esta tarde. —Willem me miró con verdadera sorpresa. Así que me expliqué—: Parecías disgustado cuando Maarten hacía sus comentarios, pero ¿tal vez no interpreté bien la situación?

—Claro que no me gusta oír ese tipo de cosas sobre mí —respondió Willem—. No es agradable que me digan lo que he hecho mal. Pero aprecio enormemente que Maarten fuera lo bastante transparente como para ofrecer una crítica sincera. Un feedback así es un regalo. —Y luego añadió con una sonrisa—: Gracias, Maarten.

Yo pensé: «La cultura holandesa es... digamos que... “diferente” de la mía».

¿Qué crítica prefieres?

Seguro que ha habido algún momento en que has recibido una crítica demasiado directa. Habías terminado un proyecto importante y, al pedirle su opinión a un colega, te dijo que era «muy poco profesional». Quizá un miembro de tu equipo criticó una propuesta de subvención que habías redactado tachándola de «ineficaz hasta el ridículo». Es probable que aquel incidente te resultase muy doloroso y que pensases que tu colega era un arrogante, y tal vez rechazaras el consejo que te dio. Puede que hayas desarrollado una animadversión hacia esa persona que dure hasta hoy.

También podrías haber experimentado lo contrario: recibiste feedback demasiado indirecto en un momento en que una evaluación sincera de tu trabajo te habría resultado muy útil. Tal vez le pediste a una colega su opinión sobre un proyecto y esta te dijo: «En general está bien. Hay partes estupendas y ciertas secciones me han gustado especialmente». Acaso apuntó que había algún detalle menor que podrías plantearte modificar, empleando expresiones como «tampoco es para tanto» o «es solo una pequeña idea» que te hicieron pensar que tu trabajo rozaba la perfección.

En ciertos casos, los incidentes dolorosos son el resultado de malentendidos interculturales

Si más tarde te llegaron rumores de que esa misma compañera había ridiculizado el proyecto a tus espaldas diciendo que era el peor que había visto en años, seguro que no te hizo mucha gracia. Probablemente te sentiste traicionado y eso te llevó a desarrollar un sentimiento duradero de desconfianza hacia esa persona, que a tus ojos sería una mentirosa o una hipócrita.

Existen personas arrogantes y embusteras, por supuesto. Hasta hay veces en que las personas ofenden a propósito con fines políticos o en respuesta a sus propios problemas emocionales. Pero, en ciertos casos, los incidentes dolorosos como los que acabo de describir son el resultado de malentendidos interculturales. Los directivos en distintos lugares del mundo están condicionados a dar feedback de formas completamente distintas. El directivo chino aprende a no criticar nunca abiertamente a un colega delante de los demás, mientras que una directiva holandesa aprende a ser siempre sincera y transmitir el mensaje sin medias tintas. Los estadounidenses están entrenados para envolver los mensajes negativos en otros positivos, mientras que los franceses lo están para criticar con vehemencia y ser parcos en sus alabanzas.

Tener claras estas diferencias y disponer de estrategias para abordarlas es crucial para los líderes de equipos interculturales.

El arte de la traducción

Una manera de medir cómo una cultura maneja el feedback negativo es escuchar con atención el tipo de palabras que emplea. Las culturas más directas tienden a usar lo que los lingüistas llaman intensificadores, palabras que, delante o detrás de un comentario negativo, refuerzan su significado, como absolutamente, totalmente o muy en expresiones del tipo «eso es totalmente inapropiado» o «me parece muy poco profesional».

Por su parte, las culturas más indirectas emplean atenuadores, palabras que suavizan la crítica, como un poco, por así decirlo, más bien o quizá. Otra forma de atenuar una opinión negativa sería con un eufemismo, describiendo el fuerte sentimiento que experimenta el hablante en términos que moderan la emoción, por ejemplo, al decir «no terminamos de alcanzar el objetivo» cuando pensamos que «estamos muy lejos de cumplirlo» o «no es más que mi opinión» cuando en realidad queremos decir que «cualquiera que se plantee la cuestión estará de acuerdo conmigo».

No se tenían en cuenta sus opiniones porque ponía excesivo cuidado en atenuar cualquier crítica

Trabajé durante muchos años con Amihan Castillo, una abogada y profesora de economía de las Filipinas que había venido a Europa tras una exitosa carrera en Manila. Por desgracia, en nuestro equipo europeo no se tenían en cuenta sus opiniones porque ponía excesivo cuidado en atenuar cualquier crítica a propuestas y proyectos. Por ejemplo, si estábamos preparando el folleto descriptivo de un programa para ejecutivos, Castillo comentaba así el diseño de la cubierta: «Mmm, creo que tal vez podríamos plantearnos darle un aspecto más llamativo a la portada, ¿no? ¿Qué opináis?». Alguien de Europa o Estados Unidos habría expresado el mismo sentimiento diciendo: «El aspecto de la portada no funciona. Sugiero que hagamos tal cosa». Hasta que no llevaba años trabajando con Castillo no aprendí a interpretar sus mensajes correctamente.

Los atenuadores están presentes en todas las culturas del mundo, claro está, pero algunas los usan más que otras. Los británicos son maestros en este arte, hasta el punto de que sus comunicaciones a menudo nos dejan a los demás bastante confundidos. Basta pensar en el anuncio que el piloto de British Airways Eric Moody hizo en 1982, después de atravesar una nube de ceniza volcánica sobre Indonesia: «Buenas noches, señoras y señores. Les habla el capitán Eric Moody. Tenemos un pequeño problema, pues los cuatro motores se han parado. Estamos haciendo todo lo posible para ponerlos bajo control y confío en que no estén ustedes demasiado preocupados. ¿Podría el oficial venir un momento a la cabina?».

Por suerte, el avión fue capaz de planear lo suficiente como para salir de la nube de ceniza y reiniciar los motores, lo que permitió aterrizar en el aeropuerto Halim Perdanakusuma de Yakarta sin que se produjeran víctimas. Desde entonces, el anuncio registrado por Moody está ampliamente considerado un ejemplo clásico de atenuación.

La «guía de traducción inglés-neerlandés» (figura 2.1), de la cual existen varias versiones circulando de forma anónima por internet, ilustra con humor cómo los británicos emplean los atenuadores y los equívocos que pueden provocar entre personas de otras culturas (en este caso, holandeses).

Menos risas

Para el alemán Marcus Klopfer, director de finanzas de la consultora KPMG, tales malentendidos interculturales no son cosa de risa. Este directivo de cuarenta y tantos describió con su voz suave cómo su incapacidad de descifrar el mensaje de su jefe británico casi le cuesta el puesto:

"En Alemania, normalmente usamos palabras contundentes cuando nos quejamos o criticamos para asegurarnos de que el mensaje se entiende de manera clara y sincera. Y, por supuesto, asumimos que los demás harán lo mismo. Mi jefe británico, durante una entrevista individual sugirió que «me pensara» hacer algo de una forma distinta. Así que yo acepté su sugerencia: me lo pensé y decidí no hacerlo. Qué iba a saber que esa expresión había que interpretarla como: «O cambias de comportamiento ahora mismo o atente a las consecuencias». ¡Y te diré que me quedé de piedra cuando el jefe me convocó a su oficina para echarme la bronca por insubordinación! En ese instante aprendí que tengo que olvidarme de todas esas palabras que envuelven el mensaje cuando escucho a mis compañeros británicos y analizar únicamente su núcleo, como si me lo hubieran transmitido en bruto. La otra lección, como es natural, fue plantearme cómo el personal británico podría interpretar mis mensajes, que había estado enviando lo más «puros» posible, sin suavizarlos de ninguna manera. Me estoy dando cuenta de que, cuando doy feedback a la alemana, en realidad uso palabras que hacen que el mensaje suene lo más fuerte posible sin pararme a pensarlo demasiado. Llevo rodeado de estos comentarios negativos «puros» desde que era niño".

Ahora Klopfer hace un esfuerzo expreso para suavizar el mensaje cuando da feedback negativo a sus interlocutores británicos:

"Trato de empezar por allanar el terreno con algún leve comentario positivo y palabras de aprecio. Luego entro en el feedback propiamente dicho con «algunas pequeñas sugerencias». Mientras lo doy, añado palabras como un poco o posiblemente. Luego termino diciendo que «no es más que mi opinión, por si sirve» y «puedes hacerlo o no». Esta formulación tan elaborada resulta muy graciosa para un alemán. Sería mucho más cómodo decir simplemente Das war absolut unverschämt («es una absoluta vergüenza»). Pero, desde luego, ¡me da resultado!"

Rusos, holandeses y alemanes son especialmente dados a ser francos en sus críticas

La escala de la evaluación permite apreciar de un vistazo hasta qué punto son directas las críticas negativas de las personas en las distintas culturas. Como puedes ver, la mayoría de los países europeos se sitúan en la parte más directa de la escala y rusos, holandeses y alemanes son especialmente dados a ser francos en sus críticas.

La cultura estadounidense se halla en mitad de la escala; cerca se encuentran los británicos, que son algo menos directos con sus comentarios negativos. Los latinoamericanos y sudamericanos se sitúan hacia el centro derecha y, de entre ellos, los argentinos serían de los más directos del grupo. Más a la derecha encontramos la mayoría de los países asiáticos, de entre los cuales los indios serían los más directos en sus críticas y los tailandeses, camboyanos, indonesios y japoneses, los menos directos.

No te olvides de la relatividad cultural cuando observes la escala. Por ejemplo, los chinos se encuentran en la derecha a nivel mundial, pero son mucho más directos que los japoneses, que podrían ofenderse con la rotundidad de su feedback. Las culturas del continente europeo que se hallan a la izquierda o hacia el centro a menudo consideran a los estadounidenses notablemente indirectos, mientras que los latinoamericanos los perciben como bruscos y brutalmente francos en su forma de criticar.

Estereotipos

Observa también que varios países presentan en la escala de la evaluación posiciones diferentes a las de la escala de la comunicación. Por este motivo, podría sorprenderte la distancia entre nuestras asunciones estereotipadas sobre ciertos países y su situación en la escala de la evaluación. Esto se debe a que los estereotipos sobre lo directas que son las personas al hablar normalmente reflejan la posición de su cultura en la escala de la comunicación y no de la evaluación. El estereotipo de franceses, españoles y rusos los muestra como comunicadores indirectos debido a su estilo comunicativo implícito y de contexto alto, a pesar de ser más directos cuando dan feedback negativo. Los estereotipos de los estadounidenses nos los muestran como los más directos del mundo, cuando a la hora de ofrecer comentarios negativos son menos directos que muchas culturas europeas.

Un país de contexto alto, aunque directo en la escala de la evaluación, es Israel, donde puede que la gente emplee un vasto subtexto al hablar, pero ofrece algunos de los comentarios negativos más directos del mundo. En cierta ocasión, dirigía una clase de la Asociación Médica Mundial con un gran número de doctores israelíes y un grupo procedente de Singapur. Una mujer bajita de cincuenta y tantos, que formaba parte de este último, protestó enérgicamente al ver la posición de Israel en el extremo izquierdo de la escala de la evaluación: «¡No entiendo cómo Israel puede posicionarse como una cultura tan directa! Llevamos toda la semana con nuestros colegas israelíes y son personas buenas y amables». Desde su perspectiva singapurense, ser bueno equivalía a ser diplomático y ser muy directo, a no ser amable.

Uno de los doctores israelíes repuso: «No veo qué tiene que ver. La sinceridad y la franqueza son grandes virtudes. La posición es correcta y me siento muy orgulloso de ello». Israel es una de las culturas que valoran tanto la comunicación de contexto alto como el feedback negativo directo.

Si combinamos la escala de la comunicación con la escala de la evaluación, obtendremos cuatro cuadrantes, tal y como se muestra en la figura 2.3: contexto bajo con feedback negativo directo, contexto bajo con feedback negativo indirecto, contexto alto con feedback negativo directo y contexto alto con feedback negativo indirecto. En cada uno de los cuadrantes se sitúan determinadas culturas y, según su posición, habrá diferentes estrategias para tratar de forma eficaz con las personas.

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