Claves para reparar la toxicidad laboral de tu equipo de trabajo

Tras el teletrabajo, o la posibilidad de ello, las lógicas de la cultura laboral entre los trabajadores han quedado más al aire que nunca y la reivindicación por cambiar su fórmula es un debate que está sobre la mesa y ha llegado para quedarse. Hablamos de actitudes tóxicas en la pareja, en la amistad, en entornos familiares o cercanos, pero habíamos obviado que uno de esos entornos cercanos (a menudo el más cercano) era el laboral.

"Las empresas a menudo confunden la enfermedad de la mala cultura con síntomas como el uso excesivo de la tecnología y la alta rotación de empleados. El tratamiento de estos síntomas a menudo implica examinar y abordar cómo trabajan juntos los equipos" señala el investigador Nir Eyal en el portal de 'Psychology Today'.

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Poniendo como ejemplo un caso real que tuvo como protagonista a los trabajadores y trabajadoras de la empresa estadounidense ‘Boston Consulting Group’, una firma de consultoría estratégica global, Eyal explica cómo despojar al trabajo de su teoría.

El equipo de trabajo de ensueño

Para hacerlo, además, recuerda un experimento reciente de Google que determinó que las personas de un equipo importan menos que la forma en que los miembros del equipo interactúan, estructuran su trabajo y ven sus contribuciones. El gigante de las búsquedas buscaba comprender los factores que impulsan la retención de sus empleados y los resultados positivos del equipo. Su pregunta fue: "¿Qué hace que un equipo de Google sea efectivo?"

El equipo de investigación, recuerda Eyal, estaba bastante seguro de lo que encontraría detrás del experimento: que los equipos son más efectivos cuando están compuestos por grandes profesionales. Como escribió Julia Rozovsky, investigadora del proyecto: "elegimos a un académico reconocido, dos empleados extrovertidos, un ingeniero que se destaca en AngularJS y un estudiante de doctorado. Equipo de ensueño reunido, ¿verdad? Estábamos totalmente equivocados".

Lo que ocurriría dejó ver "cinco dinámicas clave que distinguen a los equipos exitosos", incluida la confianza, la estructura y la claridad, el significado y el impacto. Sin embargo, "la más importante de las cinco dinámicas que encontramos, como una base de las otras cuatro fue algo llamado 'seguridad psicológica'". ¿Qué significa esto?

Sentirse seguro

Según Rozovsky, la seguridad psicológica tiene que ver con menos probabilidades de dejar la empresa de Google. Cuando sus trabajadores sienten seguridad psicológica, es más probable que aprovechen el poder de diversas ideas de sus compañeros de equipo, por ejemplo, que generen más ingresos y sus tareas resulten más efectivas a ojos de los jefes y ejecutivos.

El término "seguridad psicológica" fue acuñado por Amy Edmondson, científica del comportamiento organizacional en la Universidad de Harvard. Edmondson lo definió como "la creencia de que uno no será castigado ni humillado por hablar de ideas, hacer preguntas, expresar preocupaciones o cometer errores". Es posible que te haya pasado alguna vez si ya formas parte de la vorágine del mercado laboral: Hablar parece fácil, pero como no te sientes seguro psicológicamente, te guardas tus preocupaciones e ideas para ti mismo, y te escondes ante tus compañeros.

Para Rozovsky, por tanto, la seguridad psicológica es el antídoto contra los entornos laborales insalubres y la cultura laboral tóxica. Como subraya Eyal, "resulta que todos somos reacios a participar en comportamientos que podrían influir negativamente en la forma en que los demás perciben nuestra competencia, conciencia y positividad. Aunque este tipo de autoprotección es una estrategia natural en el lugar de trabajo, es perjudicial para el trabajo en equipo eficaz".

Tres pasos para mejorarlo todo

De manera que, si crees que estás en medio de este problema, o que te acecha cada vez que acudes a tu puesto laboral, pero sobre todo si eres jefe o jefa de un equipo, el investigador aconseja que tengas en cuenta tres cosas:

Lo primero: "Enmarca el trabajo como un problema de aprendizaje, no como un problema de ejecución". Debido a que el futuro es incierto, enfatiza que "debemos tener el cerebro y la voz de todos en acción".

Después: "Reconoce tus propios puntos débiles". Los gerentes deben hacer saber a la gente que nadie tiene todas las respuestas, que estamos juntos en esto, que en común saldrá mejor cualquiera que sea la tarea que haya que hacer.

Por último: Los jefes deben "modelar la curiosidad y hacer muchas preguntas". De lo contrario, no están siendo buenos jefes pues, al fin y al cabo, forman parte del equipo y como tal deben contribuir con su actitud a un funcionamiento sano.